Бережливое производство, Lean, и Toyota production system - обучение простыми словами с нуля. Сущность и методы бережливого производства Процесс lean

Бережливое производство

Бережли́вое произво́дство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя.

Ценность - это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски называются муда - японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено .

Виды потерь

потери из-за перепроизводства;

потери времени из-за ожидания;

потери при ненужной транспортировке;

потери из-за лишних этапов обработки;

потери из-за лишних запасов;

потери из-за ненужных перемещений;

потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Основные принципы

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

Определить ценность конкретного продукта.

Определить поток создания ценности для этого продукта.

Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

Позволить потребителю вытягивать продукт.

Стремиться к совершенству.

Другие принципы:

Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
Гибкость;
Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Инструменты бережливого производства

Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

Поток единичных изделий

Всеобщий уход за оборудованием - cистема Total Productive Maintenance (TPM)

Пока - ёкэ («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку)

Найти проводника перемен (нужен лидер , способный взять на себя ответственность);

Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);

Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);

Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;

Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);

Стремиться немедленно получить результат;

Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства

Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин

Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью

Начало внедрения не с «основ»

Изменяются рабочие места, но не меняются привычки

Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать

«Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)

Обходиться без поддержки

Lean культура

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean-культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников . Lean-культуре соответствует и определённая корпоративная культура .

Эффективность

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений .

История

Отцом бережливого производства считается Тайити Оно , начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году , интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS) .

Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.

Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED .

Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом , но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время.

Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи . Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи lean вышли за рамки производства, и концепция стала применяться в торговле , сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении (в том числе аптеках ), вооружённых силах и государственном секторе.

Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Способствуют распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции. Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства в России являются Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российский форум «Развитие производственных систем») , которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года .

Примеры использования

Lean-карта . Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на Lean-карте - первой в мире карте бережливого производства . На Lean-карте, созданной ИКСИ и Блогом Leaninfo.ru, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди - то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно пополняется, в основном благодаря информации пользователей. По заявке с подтверждением можно отметить на карте любую организацию, использующую методы бережливого производства.

Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa , Boeing , United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие.

Бережливая логистика (Лин логистика ). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями . Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливое производство в медицине .. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента . Предстоит переход на персонализированную медицину , при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения .

Lean почта . В почтовом ведомстве Дании , в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления .

Бережливый дом . Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта . Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом - это дом, в котором расходы на отопление около 10 % от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют менее 15 Вт. час/м² в год (для сравнения, в доме старой застройки 300 Вт .час/м² в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха . Пассивный дом при морозе минус 20 остывает на 1 градус в сутки .

Отрицательные стороны бережливого производства

Следует отметить также и то, что внедрение бережливого производства имеет и определённые отрицательные аспекты. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд т. н. временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объёмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных .

См. также

Toyota: 14 принципов ведения бизнеса

Бережливое проектирование

Примечания

Литература

Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. - М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., - СПб. : Питер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства . - М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства . - М: ИКСИ, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только ISBN 978-5-903148-04-2

Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты . - М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). - М.,: «Альпина Паблишер» , 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. - М: «Альпина Паблишер» , 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Мэри Поппендик, Toм Поппендик. Бережливое производство программного обеспечения: от идеи до прибыли. - М .: Вильямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4

Ссылки

Специализированные ресурсы:

Вестник Лин - Газета и интернет-журнал о бережливом производстве

Бережливое производство и lean-технологии - Всё об инструментах бережливого производства, философии Кайдзен, опыте и перспективах Lean в России

Книги по бережливому производству - Издательство ИКСИ

Блог «Кайдзен» - материалы по бережливому производству

Практический блог по бережливому производству и непрерывному совершенствованию

Государственные курсы повышения квалификации в области бережливого производства

Образование:

Российская Лин-школа - комплекс образовательных услуг, включающие сертификационные курсы, дополнительное профессиональное образование, кайдзен-туры, тренинги и семинары ведущих зарубежных и российских экспертов. Организация и проведение экскурсий

MBA-Производственные системы - Программа MBA-Производственные системы в Высшей школе бизнеса МГУ имени М. В. Ломоносова. Диплом государственного образца

Группа компаний «Оргпром» - ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по освоению бережливого производства

- Институт Лин-Практики. Диплом государственного образца

Сертификация Lean и ISO - Взаимосвязь ISO и Лин-систем.

Союзы, общественные движения, общественные организации:

Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» - объединяет усилия всех энтузиастов бережливого производства. Насчитывает более 900 участников

Важные статьи и материалы:

Бережливое совершенствование и балансировка менеджмента

История применения Lean-технологий – так называемые технологии бережливого производства – насчитывает уже несколько десятилетий. Несмотря на это, повсюду, особенно в нашей стране, систему Lean воспринимают как исключительно новую и не вполне применимую для европейских и американских, а тем более российских, реалий. Часто говорят, что только японские работники, привыкшие к однообразной деятельности и послушанию, способны освоить работу по технологиям Lean: ритмичную, аккуратную, основанную на командном взаимодействии. И при этом еще и лично участвовать в постоянном улучшении каждого процесса, каждого рабочего места. Как и во многих других методиках развития производства и бизнеса, в концепции Lean-технологий очень много говорится о том, что надо сделать, но не дается ответ на вопрос, как это сделать. Тем не менее, при внедрении любой методики на практике возникает острая необходимость в решении множества технических задач. О том, как сделать это с минимальными потерями, и расскажет эта книга.

Из серии: Библиотека делового человека

* * *

компанией ЛитРес .

Глава вторая. Lean – технологии. От идеи к решению

Чтобы вытащить из ямы заводы Toyota, требовалось что?то экстраординарное, не просто набор правил и методик, а новая философия, которую поддержали бы все, кто занимается производством автомобилей в этой фирме. Такой волшебной палочкой стали Lean – технологии. Lean – это постоянная деятельность по улучшению конкурентоспособности фирмы. Система Lean направлена на то, чтобы расширить способности работников к решению задач и направить их энергию и ум на пользу компании. Таким образом, в идеале, в компании, где за основу взяты Lean – технологии, более успешными становятся одновременно и сама компания, и каждый из ее сотрудников.

Работает бережливый подход, на первый взгляд, крайне просто. Сперва необходимо найти барьеры, мешающие росту конкурентоспособности фирмы. После этого – оценить, можно ли эти завалы преодолеть, сократить или обойти. Причем планируется не единичное, однократное действие, не творческий порыв отдельных сотрудников или руководителей, а длительный процесс, в который в равной степени вовлечены как владельцы бизнеса, так и простые работники, которые трудятся даже на самых низкоквалифицированных должностях.

Ценности и потери

По сути Lean – технологий, любая компания должна создавать ценности. И делать все возможное, чтобы в процессе их создания уменьшались любые производственные издержки.

Ценность – это только тот товар или услуга, которую хочет купить потребитель, а процесс ее производства – вся технологическая цепь в общем, начиная от поставщика сырья и заканчивая собственно покупателем. Отдельное внимание уделяется планированию и управлению, тщательному контролю качества, удобному и эффективному обмену информацией между подразделениями. Lean – менеджмент – это всесторонняя оптимизация производства. Вот принципы такого подхода:

процессы, создающие ценность, необходимо постоянно оптимизировать;

процессы, не создающие никакой ценности, но при этом нужные, требуется сократить до полного минимума;

потери нужно исключить полностью!

Главная разница по сравнению с традиционным подходом заключается в том, что обычно складские издержки, а также все траты, связанные с некачественной продукцией, перекладываются на кошелек потребителя.

Таким образом, при использовании системы бережливого производства вся работа фирмы делится на операции и процессы. Они могут либо добавлять ценность, либо не добавлять ее. Задачей управления становится планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности для потребителя.

Как же это можно сделать?

Нужно наладить бизнес так, чтобы конкретный продукт прошел сквозь три основных этапа менеджмента:

устранить организационные или технические проблемы;

управлять информацией внутри и вне производства;

преобразовать сырья в конечный продукт.

Затем следует организовать процесс на производстве так, чтобы он был максимально эффективным для создания ценности.

И приступить к сокращению времени между разработкой идеи и выпуском готовых изделий. Бережливое производство дает возможность без ограничений изменять последовательность производства любых продуктов и, таким образом, в крайне короткие сроки реагировать на изменение спроса и ситуации на рынке.

Нельзя забывать и о том, что процесс улучшения бесконечен. Создавая продукт, который отвечает требованиям потребителя, мы подходим к одному из основных постулатов бережливого производства – нужно стремиться к совершенству.

Каждое предприятие – это система из нескольких блоков: «производство – управление – финансовые потоки – сбыт», и основная функция сокращение времени между разработкой и конечным результатом – находится именно на производстве. Поэтому улучшение процесса создания продукта является базой для развития бизнеса.

Для этого нужно ставить и решать технические задачи, позволяющие ликвидировать брак, увеличить производительность, сократить себестоимость. А в итоге – уменьшить потери.

«Муда» – специальное японское слово, которым называют потери, отходы, то есть всякую деятельность, которая затрачивает ресурсы, но не создает какой?либо ценности.

Японцы привыкли экономить, к этому располагает сама природа небольшой островной Японии. Свое умение они распространили и на крупное производство.

Принципы lean

Мир уже давно понял, что Toyota обладает уникальной технологией – идеальной методикой правильной организации рабочего процесса. Но вместо того, чтобы бережно хранить этот секрет, Toyota стала пропагандировать TPS, оказывая консалтинговые услуги и проводя обучение.

На сегодня о принципах TPS написано и сказано очень много. Но Toyota по – прежнему только одна. Ведь она начала пропаганду своей системы более полувека назад.

Toyota Production System включает в себя 14 принципов. Но мало просто вызубрить 14 пунктов, чтобы заработало ваше предприятие. TPS – это, в первую очередь, определенная философия.

Еще полвека назад Эйджи Тойода, будучи руководителем, говорил, что для заводов Тойоты гораздо важнее то, каким образом сделан автомобиль, нежели то, каким образом он сконструирован. И жизнь подтвердила правильность такого подхода.

Потому что правильный процесс рано или поздно автоматически приведет к правильному результату.

Итак, 14 принципов TPS.

Первый. Преимущество долгосрочной перспективы: можно пойти на убытки сейчас для достижения крупной отдаленной цели.

Второй. Производственный поток всегда должен быть непрерывным.

Третий. Канбан: производство организуется по системе «точно вовремя», без хранения промежуточных запасов.

Четвертый. Хейдзунка: равномерное распределение нагрузки на производство на всех этапах технологического процесса.

Пятый. Андон и джидока: автоматическая остановка производства при сбоях, выявленном браке, с целью исправления системных недостатков.

Шестой. Хранение накопленных знаний: достигнутое должно стать стандартом.

Седьмой. Визуальный контроль: иногда простая лампочка оказывается важнее целого монитора.

Восьмой. Внедрять в производство можно только хорошо проверенные технологии.

Девятый. Воспитывать нужно собственных лидеров в компании, искренне преданных фирме.

Десятый. Формировать и поддерживать рабочие команды, в которых каждый работник предан компании.

Одиннадцатый. Уважать и развивать другие фирмы, например, партнеров – поставщиков.

Двенадцатый. Генти генбуцу: перед разбором ситуации и принятием решений руководитель должен увидеть все своими глазами.

Тринадцатый. Немаваси: принимать коллективные решения следует только после согласия большинства, но внедрять их в производство следует немедленно.

Четырнадцатый. Хансей и кайдзен: любой процесс в производстве и управлении можно непрерывно анализировать и совершенствовать.

Философия Кайдзен

Кайдзен – в прямом переводе с японского означает «изменения к лучшему».

Под этим словом японцы на производстве понимают постоянное совершенствование, к которому причастны все, от руководителя до рабочего.

Это весьма полное понятие, мимо которого нельзя пройти и которое мы подробно рассмотрим. Японцы вообще считают, что любое изменение существующей ситуации на производстве или в быту – это уже Кайдзен.

Например, если вы захотели навести порядок на рабочем столе и применили инструмент 5S (о котором будет еще сказано дальше), а после, через некоторое время осознали, что уборка по вашему методу отнимает чересчур много времени. Самый очевидный способ – забросить все и вернуться к старому беспорядку. А можно пойти другим путем, проанализировать причины сложностей, поставить стол поменьше или завести специальную полку для хранения бумаг. Время на уборку уменьшилось. Затем вы используете цветовую маркировку своих документов, учитесь не забрасывать документы, и наведение порядка в них уже не потребуется. И так можно совершенствовать рабочее место, да и себя вместе с ним, до бесконечности. Это и будет философия Кайдзен в действии лично для вас. Ведь вы постоянно двигаетесь вперед, и каждая минута, потраченная на совершенство, еще вернет это время впоследствии. Процесс совершенствования состоит из постоянного внесения большого количества маленьких улучшений, которые создают мощный эффект.

На западе часто предпочитают делать революцию. Полностью меняя все и сразу. Зачем заниматься небольшими делами, когда можно купить принципиально новое оборудование и на этом получить преимущество?

Но производственный процесс, причем в любой компании, практически полностью состоит из решения текущих и системных проблем, которые не устает преподносить техника, сырье, транспорт, партнеры и многие другие факторы. Именно в войне с этими трудностями и проходит рабочий день руководителей и рабочих. Но, увы, несмотря на упорную работу, проблем меньше не становится. Текущая деятельность по решению задач крайне редко позволяет тратить время на развитие. Японцы, используя Кайдзен, вспомнили о здравом смысле и поняли, что легче, постепенно развивая систему, справиться с задачей один раз и навсегда, чем каждый день иметь дело со следствиями. Японцы выиграли. У них нашлось для решения других проблем в том же ключе. Этот осмысленный подход и получил название философии Кайдзен.

Конец ознакомительного фрагмента.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Философия Lean. Бережливое производство на работе и дома (Эндрю Штайн, 2014) предоставлен нашим книжным партнёром -

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Япония знает толк в качестве своей продукции и многие из нас знакомы с этим. Но откуда у них такое стремление повышать качество своих товаров — только ли дело в менталитете? Не секрет, что у японцев есть свои подходы к управлению. Об одном таком подходе и пойдет речь дальше.

Бережливое производство (lean production) – это подход к управлению организацией, основанный на повышении качества продукции при одновременном сокращении расходов. Звучит как нечто невозможное, однако практика показывает, что этого можно добиться, соблюдая некоторые правила.

Концепцию бережливого производства разработал инженер и предприниматель компании Тойота Тайити Оно вместе со своим соратником Сигео Синго. Потом уже она была адаптирована под американские компании и была названа Lean Production. Концепция предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника компании и полную ориентацию на потребителя.

Главная задача бережливого производства - непрерывное устранение потерь - только таким образом можно добиваться совершенства, снижать стоимость продукта и повышать его качество. У производственной системы Тойота есть термин muda, который и означает все возможные потери, отходы, мусор и затраты.

Есть производственные процессы, представляющие и не представляющие ценности для потребителя. По концепции бережливого производства нужно планомерно ликвидировать процессы, не представляющие ценности (зато добавляющие цены товару).

Хорошая новость в том, что любая компания имеет огромные возможности улучшения любой сферы.

Виды потерь

Итак, какие же существуют потери? Тайити Оно предложил семь, однако впоследствии к ним добавились еще три, правда уже американскими исследователями управления, и в итоге их стало ровно десять.

Перепроизводство. Слишком много товаров или не вовремя.
Ожидание. Когда незавершенный продукт простаивает в очереди на обработку, это добавляет стоимости продукту.
Ненужная транспортировка. Ее нужно оптимизировать по времени и расстоянию. Любая транспортировка увеличивает риск повреждения.
Лишние этапы обработки.
Лишние запасы. Запасы на складах замораживают прибыль.
Ненужные перемещения. Это потеря времени.
Выпуск дефектной продукции. Помимо финансовых затрат, это еще влияет и на имидж компании.
Нереализованный творческий потенциал сотрудников.
Перегрузка рабочих или оборудования (muri).
Неравномерность выполнения операции (mura).

Вот эти десять видов потерь и нужно минимизировать, а то и вовсе исключить (причем не выделяя финансовых ресурсов). Это поможет повысить качество и снизить цену товара.

Какие действия не увеличивают ценности для потребителя, зато увеличивают цену? Например, оформление документов, заказ компонентов, упаковка и хранение, обработка заказа, продажа и продвижение товара. Если убрать все эти моменты, есть возможность значительно снизить стоимость продукции. Задача компании - сократить процессы, которые не приносят ценности.

Принципы бережливого производства

Они достаточно просты, однако требуют больших организационных способностей.

Выясните, что создает ценность продукта для конечного потребителя. Множество действий и процессов в организации совершенно неважны для потребителя, поэтому от них следует избавляться.
Определите только самые необходимые процессы в производстве продукции, удалите ненужные и избегайте любых потерь.
Обеспечьте непрерывное течение потока создания продукта.
Делайте исключительно то, что необходимо потребителю. То количество и ту продукцию, которая ему нужна.
Сокращайте ненужные действия, стремитесь к совершенству.

Инструменты бережливого производства

Инструментов бережливого производства существут очень много, к тому же некоторые весьма специфичны для конкретного предприятия или сферы бизнеса. Мы собрали универсальные инструменты, которые подойдут любой организации.

Just in time – позволяет производить продукцию точно в срок и в нужном количестве
Канбан - принцип управления «точно в срок», который способствует равномерно распределять нагрузки на всех работников
Andon – визуальная система, которая позволяет всем сотрудникам видеть положение дел в производстве

Данные инструменты применяются в разных областях деятельности: строительстве, медицине, образовании, банковской сфере, логистике, торговле.

Концепция бережливого производства еще сравнительно молода, но постоянно совершенствуется. Это один из главных принципов кайдзена - постоянное улучшение. Поэтому улучшается не только организационная структура организации, но и сам подход, само бережливое производство. Его успехи неоспоримы, именно поэтому идеи концепции так популярны во всем мире.

В западных странах концепция управления Lean Manufacturing, основанная на базовых принципах здравого смысла, считается одной из наиболее перспективных моделей развития организации.

Сейчас, особенно в связи со вступлением России в ВТО, внедрение бережливого производства становится популярным и среди российских производителей, которых жизнь поставила перед осознанием, что выпуск конкурентоспособных товаров невозможен без глобальной реорганизации производства.

Тем более необходима реорганизация всего производственного процесса в хлебопекарной промышленности, в которой традиционно наиболее низкая рентабельность по сравнению с другими секторами АПК, но в то же время имеются немалые ресурсы для повышения эффективности производства.

Концепция Lean Manufacturing зародилась в Америке в 1920-х гг. Автором идеи Lean был Генри Форд. В это же время в СССР А.К. Гастев запустил систему НОТ (Научная Организация Труда).

Но в те времена новые принципы не были восприняты бизнес-сообществом, поскольку тогда они значительно опережали свое время.

Отцом бережливого производства стал Тайити Оно из Японии, который в середине 1950-х годов начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS).

Система корпорации Toyota получила известность на Западе в 1980-е гг. В западной интерпретации система стала называться Lean Production, Lean Manufacturing, Lean. Термин lean («постный, тощий, экономный» – англ.) был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.

Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внесли Сигео Синго, создавший метод SMED, и Масааки Имаи – первый распространитель философии Кайдзен.

Сначала концепцию бережливого производства (БП) применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи Lean вышли и за рамки производства – концепция стала применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе.

Во многих странах внедрению БП оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Согласно американскому промышленному еженедельнику Week Magazine (октябрь, 2002), по мнению топ-менеджеров и руководителей среднего звена, именно внедрение практики Lean Manufacturing помогло многим предприятиям Северной Америки набрать силу. Также практика хорошо прижилась и приносит свои плоды на предприятиях Китая и Индии.

В современной экономике выживают только те компании, которые способны быть эффективными, то есть получать максимальную отдачу при минимальных издержках. Добиться этого можно либо повышением цены на собственную продукцию, либо снижением издержек.

Издержки, в свою очередь, могут быть уменьшены либо за счет использования более дешевых ресурсов, что зачастую означает более низкое качество готовой продукции, либо путем оптимизации производства. Именно задачу оптимизации и призвана решать система Лин (также: Lean, Бережливое производство, TPS).

Принципы Lean Manufacturing представляют собой методику систематического нахождения простых решений для устранения скрытых потерь при производстве товаров и услуг, чтобы быстро и качественно удовлетворить потребности заказчика. Эти простые принципы должны реализовываться самим персоналом в цехах и в офисах, их цель – помочь работникам избавиться от рутинных каждодневных проблем.

Дж. Вумек и Д. Джонс излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

1. Определить ценность конкретного продукта.

2. Определить поток создания ценности для этого продукта.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

4. Позволить потребителю вытягивать продукт. Вытягивающее производство (продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем).

5. Стремиться к совершенству. Кайдзен (kaizen) – непрерывное совершенствование производства.

Внедрение принципов Lean

Различают три основные фазы реализации концепции бережливого производства:

Обеспечение непрерывности потоков ценности;

Рекомендуется проходить указанные три фазы в той же последовательности, в которой происходит их изучение исполнителями. Только глубокое изучение спроса, потоков ценности и способов их сглаживания наряду с использованием рекомендаций по управлению потоками ценности способно придать надежность не только самому процессу преобразований, но и обеспечить их устойчивость.

1. Фаза изучения потребительского спроса. Необходимо, прежде всего, выявить, кто является потребителями результатов некоторой работы, каковы их требования. Только после этого вы сможете удовлетворять потребительский спрос на результаты работы. Для выявления и удовлетворения потребительского спроса могут применяться различные инструменты и методы, например, расчеты времени такта, расчеты буферных и страховых запасов, применение системы 5S, использование методов решения проблем.

2. Фаза обеспечения непрерывности потока ценности. На этом этапе принимают необходимые меры для того, чтобы результаты рассматриваемой работы поступали всем внутренним и внешним потребителям своевременно и в надлежащих количествах, например, система «канбан», применение принципа FIFO («первым пришел, первым ушел»), обеспечение сбалансированности в загрузке производственных линий, стандартизация работ, надлежащая планировка производственных участков.

3. Фаза сглаживания. Наконец, после того как выявлен потребительский спрос на результаты работ и налажен непрерывный процесс их выполнения, переходят к его сглаживанию, с тем чтобы обеспечить равномерное и эффективное распределение объемов работ по дням, неделям и месяцам. Для этого применяются следующие средства сглаживания потоков: применение доски для предложений и обсуждения идей (visible pitch board), ящики выравнивания загрузки (хейдзунка), использование логистов.

Условия успешного внедрения принципов бережливого производства:

Разработать план обучения и подготовки сотрудников, отвечающий специфике предприятия. Все организации обладают различными потребностями, бюджетами и ресурсами. Разные группы людей располагают неодинаковыми наборами знаний и навыков. Планирование обучения должно учитывать все эти различия и уровень потребности людей в определенных знаниях.

Использовать весь диапазон средств и ресурсов для обучения. Некоторые из них предпочитают учебные курсы, другие – наблюдение за работой коллег. План обучения должен предусматривать использование методов и средств, пригодных для большинства сотрудников.

Получить информацию и новые идеи посредством проведения бенчмаркинга. Обучение людей бережливому производству предполагает развитие их творческих способностей. При этом очень важно уметь выходить за рамки собственного предприятия и даже отрасли, чтобы увидеть, как можно вести дела более эффективно и находить способы приложения новых идей в условиях своей организации. К примеру, в хлебопечении и кондитерском производстве вполне применимы многие из методов организации, практикуемые в машиностроении.

Тайити Оно выделил 7 видов потерь в процессе любого производства. Потери – это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Цель бережливого производства – выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе.

1. Излишние передвижения – излишняя ходьба, перемещения или манипуляции (лишние движения из-за низкой эргономики рабочего места, неудобного расположения станков, инструментов, оргтехники, ручная передача документов и т. д.).

2. Излишняя транспортировка – движение информации и материалов, которое не добавляет ценности (транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от друга, неэффективная планировка производственных помещений и т. д.).

3. Излишняя обработка – бесполезные для заказчика свойства, где могут скрываться дефекты (изготовление продукции с неиспользуемыми потребителем опциями, необоснованное усложнение конструкции, дорогая упаковка товара и т. д.).

4. Время ожидания – простой работников или машин в ожидании предыдущей или последующей операции, материалов или информации (отсутствия сырья, отсутствия информации, простои оборудования из-за поломки, простои рабочих и т. д.).

5. Излишнее производство – производить больше, чем востребовано заказчиком. Самый опасный вид потерь, так как влечет за собой другие виды. Считается нормой во многих компаниях (планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы, работа с большими партиями, производство объема продукции, превышающего уровень спроса). Для продуктов, относящихся к скоропортящимся, такой принцип организации может привести к порче излишней продукции и их утилизации.

6. Излишние запасы – скрывают проблемы производства и обслуживания (закупка сырья и материалов впрок, затраты на аренду складских площадей, зарплата сотрудникам склада).

7. Дефекты и переработка – любой дефект, возникший в ходе выполнения работы, связанный с необходимостью его устранения (переделки, устранение дефектов, переподписание документов вследствие ошибок).

Джеффри Лайкер указал в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь:

Потери творческого потенциала – выполнение работником заданий, не требующих для их выполнения всех имеющихся у него знаний и умений. Невостребованность идей, предложений работника, направленных на совершенствование деятельности компании (выполнение высококвалифицированным работником неквалифицированной работы, неприятие руководством полезных изменений, потери времени, идей, навыков).

Причины неудач внедрения Lean

Причин может быть выделено очень много, в основном они связаны с неверным пониманием принципов Lean Manufacturing. Вот несколько наиболее важных ошибок такого рода.

Во-первых, одной из самых серьезных ошибок является непонимание роли руководства при внедрении Lean. Директора и руководители подразделений должны понимать план внедрения новой системы и сформулировать свои предложения о том, как они смогут способствовать этому процессу. Некоторые из этих руководителей должны стать «проводниками» новой инициативы и напрямую поддерживать тех, кто внедряет систему и производит улучшения на более низких уровнях.

Во-вторых, некоторые ошибочно сводят внедрение Lean к построению Идеальной Производственной Системы, не обладающей необходимой гибкостью. Внедряемая производственная система должна учитывать особенности производства в России, а также особенности конкретного производства, а не быть точно такой, как производственная система «Тойоты» или «Форда».

Надо быть готовым к работе с системой, которая несовершенна, но достаточно гибка и может быть своевременно скорректирована или изменена.

В-третьих, внедрение Lean затрудняется тем, что многие хотят сразу бегать – до того, как научились ходить. В результате освоение системы начинается не с основ, а со сложных организационных методик, часто неоправданно трудоемких для тех условий, где их намерены применять.

В-четвертых, начало реорганизации рабочих мест без предварительного разъяснения системы персоналу. В результате старые привычки, сохраняясь в новых, улучшенных условиях, ведут к катастрофе.

В-пятых, руководители многих предприятий пытаются внедрить Lean без посторонней помощи. К сожалению, это почти всегда приводит к неудаче или создает массу проблем при запуске новой программы. Зачастую именно посторонний наблюдатель с непредвзятым подходом к процессу может действительно увидеть ваши потери.

Бережливое производство нельзя внедрить, его можно применять – это бесконечный процесс непрерывного совершенствования. Хотя это и не исключает быстрых результатов. Диапазон успешности применения – от нуля до указанных выше показателей.

Lean как спасательный круг

В операционном аспекте бережливое производство даст возможность новым лидерам предложить по итогам кризиса и даже еще в ходе его принципиально новые, конкурентные предложения по цене, качеству и срокам поставки.

Обычные результаты Лин-программ без дополнительных инвестиций:

Сокращение срока выполнения заказа в 5–10 раз;

Рост производительности труда на 50–200 %;

Снижение затрат на 10–30 %;

Снижение дефектности на 30–80 %.

В инвестиционном и финансовом аспекте предприятия, не владеющие этой методикой, иногда отказываются от инвестиционных программ или существенно их сокращают. Наш же опыт убедительно показывает, что при применении принципов бережливого производства для получения целевого результата в инвестиционном процессе:

Существенно (на 10–30 %, а в ряде случаев и на все 100 %) снижается потребность в инвестициях для достижения той же «планки», которая без БП считалась немыслимой;

Сокращаются на 10–20 % сроки реализации начатых инвестпроектов.

При правильном применении системы Lean результат приходит уже через недели или дни, а польза проявляется практически сразу.

Чтобы оценить экономический эффект от внедрения Lean, надо начать с учета количества сырья и материала, находящегося в работе на данный момент, т.е. сделать своего рода «полароидный снимок» текущего положения дел на предприятии. Затем спросить себя и своих инженеров, как можно сократить эти фонды. Зачастую многие миллионы рублей тратятся на хранение лишнего сырья и промежуточных запасов, что ущемляет интересы компании.

Во-вторых, необходимо полностью рассмотреть один из процессов производства на предприятии и вычислить, сколько времени (часов, дней или недель) занимает процесс от поступления сырого материала на предприятие до получения конечного продукта заказчиком. Длительный временной цикл также стоит денег, поскольку за сырье вы не получаете никакой платы до тех пор, пока заказчик не получит от вас готовый продукт и не заплатит вам.

В-третьих, следует попросить своих руководителей среднего звена и инженеров определить, какое расстояние преодолевает единица сырья (заготовка, материалы) до участка обработки и до выдачи ее в готовом виде заказчику. Обычно это расстояние удивляет каждого, а его можно значительно сократить без ущерба для производства. Перемещение материалов на большие расстояния и их частая перегрузка – очень дорогостоящий процесс, он поглощает деньги и рабочую силу. Если эти три вещи – цена, время и расстояние – изучены, менеджеры уже имеют три хорошие стартовые точки для улучшения процесса производства, используя инструменты Lean.

Lean - целый образ мышления. Образ мышления, который оптимизирует рабочий процесс. Использует он для этого принципы работы и инструменты.

Бережливое производство или Lean зародилось на основе производственной системы заводов Toyota. Американские исследователи интерпретировали часть идей Тайти Оно и нашли созданную им систему пригодной не только для автомобилестроения, но и для любых других сфер.

Основа концепции бережливого производства - сокращение потерь. Потерей считается всё, что не делает продукт ценнее. Для сокращения издержек рабочий процесс максимально оптимизируется, упрощается там, где это надо. Также важной деталью Lean является постоянное стремление к совершенству.

Виды потерь

Потери и работа над их сокращением составляют немалую часть этого образа мышления. Создатели бережливого производства выделяют семь видов потерь. В разных источниках они могут называться по-разному.

Частично выполненная работа. Когда работа над продуктом или его компонентом не завершена до конца, он не несёт пользы и не имеет ценности. А значит, ресурсы и время были затрачены впустую.
Лишние этапы или процессы. Это те процессы, которые отнимают время и усилия, но не делают продукт дороже. Таким процессом может быть, например, написание отчётов.
Ненужные функции или перепроизводство. Новая опция или функциональность может быть полезной, но если клиенту она не нужна, то на цене продукта это не скажется.
Многозадачность и перемещение. Каждый сотрудник, да и команда в целом максимально эффективно работают над одной задачей. Чем больше задач выполняется одновременно, тем меньше эффективность труда.
Ожидание. Рабочее время, потраченное впустую из-за того, что процесс мог остановиться или замедлиться на других этапах.
Транспортировка или движение. Когда работники находятся далеко друг от друга, или сам процесс сборки/работы растянут, время на коммуникацию или передвижение частей продукта по этапам производства увеличивается.
Дефекты. Дефектная продукция имеет низкую ценность либо заставляет команду тратить время на исправление дефектов.

Источники потерь

Также разделяют три типа или источника потерь.

Муда - бесполезность, избыточность, расточительность. Это те потери, которые были описаны выше.
Мура - неравномерность, отсутствие ритма. Издержки, возникающие из-за прерывистого графика, неравномерного производства.
Мури - неразумность, перегруженность. Излишняя нагрузка сотрудников, из-за чего в долгосрочной перспективе они становятся менее эффективными.

Принципы Lean

Бережливое производство содержит несколько принципов и ряд ценностей. Ценности здесь играют, наверное, бо́льшую роль, так как отражают и поясняют всю концепцию.

Ликвидация потерь.
Усиление обучения.
Принятие решений в последний ответственный момент.
Сокращение времени задержек.
Уважение к команде и работа над её эффективностью.
Целостность и качество продукта.
Видение полной картины.

Принципы - достижение максимального качества и устранение издержек. Выделяется пять этапов их реализации.

Определение ценности продукта.<
Определение потока создания ценности.
Обеспечение непрерывного течения этого потока.
Позволение потребителю вытягивать продукт.
Стремление к совершенству.

Инструменты

В Lean дан широкий инструментарий. Одни инструменты регулируют переналадку оборудования, другие организуют рабочее место, третьи анализируют результаты труда. Интересно, что большинство инструментов применимо в различных сферах производства. Вот некоторые из них.

Карта потока ценности

Карта потока ценности - это схема, на которой изображается движение продукта или определённой его функциональности по этапам.

Каждый этап выделяется в прямоугольник и соединяется стрелкой со следующим. Под цепочкой из прямоугольников изображается время, которое продукт провёл в каждом из них и потратил на перемещение между ними. На основе карты потока времени легко высчитать, какие этапы занимают больше времени, а также сколько суммарно часов или дней тратится на ожидание или переходы.

5 «Почему?»

Пять «Почему?» - метод решения проблемы. Он позволяет дойти до первоисточника неполадок или потерь. Это достигается за счёт последовательных пяти вопросов «Почему?» при обнаружении проблемы. После этого решение, как правило, становится гораздо очевидней.

5S

5S - это также один из lean-инструментов, направленный на улучшение организации рабочего места. Он состоит, как можно догадаться, из пяти компонентов или шагов (5 Steps).

Сортировка - разделение всех предметов на нужные и ненужные, избавление от последних.
Соблюдение порядка - организация хранения нужных вещей таким образом, чтобы к ним легко можно было получить доступ.
Содержание в чистоте - регулярная уборка рабочего места.
Стандартизация - составление стандартов для трёх вышеизложенных шагов.
Совершенствование - поддержание установленных стандартов и их улучшение.

Применение Lean

Бережливое производство наиболее выгодно внедрять именно в производственных отраслях. Именно там Lean позволяет серьёзно экономить и уменьшать издержки. Образ мышления и инструменты удобно вводить и в масштабах предприятия, и в небольших коллективах. В сфере ПО даже создана бережливая разработка программного обеспечения - методология, использующая концепцию Lean и её принципы.

Начало повсеместного применения технологий бережливого производства положила компания Toyota. Последовав её примеру, многие крупные фирмы во время различных кризисов стали искать способы снизить издержки и пришли к Lean. Сейчас его принципов придерживаются 2/3 компаний в США. Отчасти ещё и потому что государство содействовало в распространении методик.

В России не так много компаний желают организовывать рабочий процесс при помощи философии. Тем не менее постепенно крупные компании переходят к новым методам производства. РЖД, КАМАЗ, «Иркут» и «Росатом» успешно внедрили Lean и добились благодаря нему неплохих результатов.

Литература о Lean

О бережливом производстве, как и о гибких методологиях, написано немало разной литературы. Три книги, благодаря которым можно начать разбираться в Lean и применять её.

1. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании», Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс.

2. «Производственная система Тойоты», Тайити Оно.

3. «Производство без потерь для рабочих».

4. «Бизнес с нуля. Lean Startup», Эрик Рис.