Vrste antikriznih strategija. Razvoj antikrizne strategije za organizaciju. djelatnosti trgovine, nabave i trgovačkog posredovanja

Uvod………………………………………………………………………………….4

1. Antikrizna strategija poduzeća………………………………………...6

1.1 Kriza poduzeća: pojam, oblici, uzroci……………………………6

1.2. Faze razvoja i provedbe antikrizne strategije organizacije……………………………………………………………………………………..10

1.3 Vrste strateških alternativa poduzeća…………………………….…23

2. Protukrizna strategija Saveznog državnog unitarnog poduzeća “Karačevski pogon “Elektrodetal”......27

2.1 Karakteristike Saveznog državnog jedinstvenog poduzeća “Karačevski pogon “Elektrodetal”……………..27

2.2 Analiza financijskih i ekonomskih aktivnosti Saveznog državnog jedinstvenog poduzeća „Karačevski pogon „Elektrodetal“………………………………………………………………………………… ….

2.3. Analiza procesa razvoja i organizacije antikrizne strategije Saveznog državnog jedinstvenog poduzeća „Karačevski pogon „Elektrodetal“…………………………………………………………32

3. Smjerovi za poboljšanje antikrizne strategije Saveznog državnog jedinstvenog poduzeća „Karačevski pogon „Elektrodetal“…………………………………………………………35

3.1 Razvoj prijedloga za upravljanje kriznim situacijama u Saveznom državnom jedinstvenom poduzeću „Karačevski pogon „Elektrodetal“………………………………………………………35

3.2 Izračun učinkovitosti aktivnosti……………………….37

Zaključak……………………………………………………………………………………..41

Reference………………………………………………………………..42

Prijave……………………………………………………………………………………..43

Uvod

U ovom trenutku Rusija je u prvoj, prijelaznoj fazi razvoja tržišnih odnosa. Tržišno gospodarstvo rezultat je dugog povijesnog procesa. Zadaci u ovoj fazi su: postizanje materijalne i financijske ravnoteže nacionalnog gospodarstva; mijenjanje stereotipa stvaranja i ponašanja; obuka novog osoblja; razvoj strategije upravljanja.

Od početka radikalnih tržišnih reformi u Rusiji prošlo je tek nešto više od 10 godina. Naravno, nova politika upravljanja u Rusiji objektivno se nije mogla pojaviti u tako kratkom vremenskom razdoblju.

Tijekom godina formiranja u suvremenoj Rusiji nagomilali su se mnogi problemi bez čijeg rješavanja bi bilo besmisleno govoriti o daljnjoj integraciji našeg poslovanja u svjetsku zajednicu. To su problemi: osposobljavanje menadžera u skladu s međunarodnim standardima; razumijevanje suštine upravljanja ruskih čelnika; nesposobnost donošenja odluka; niske profesionalnosti i mnogo ozbiljnijih problema koji zahtijevaju veliku pozornost. Menadžeri moraju ispraviti nedostatke svojstvene mehanizmu domaćeg tržišta. Glavna stvar je konkurentnost. I razvijat ćemo se u globalnom tržišnom sustavu.” To je jedan od najozbiljnijih problema u ovom prijelaznom roku.

Najveća pogreška suvremenih menadžera je što se vrlo malo vremena posvećuje pitanjima ukupne strategije poduzeća, povećanja konkurentnosti poduzeća na tržištu, stvaranja uvjeta za stručno usavršavanje radnika, te uključivanja radnika u upravljanje proizvodnjom.

Svrha ovog kolegija je otkriti antikriznu strategiju poduzeća na temelju teorijskih i praktičnih podataka.

Ciljevi kolegija:

1. Otkriti teorijska pitanja o antikriznom upravljanju poduzećem.

2. Provesti analizu antikrizne strategije Saveznog državnog unitarnog poduzeća “Karačevski pogon “Elektrodetal”.

3. Predložite načine poboljšanja strategije postrojenja.

Predmet istraživanja ovog kolegija je Savezno državno unitarno poduzeće „Karačevski pogon „Elektrodetal“, budući da je do nedavno bilo u vrlo teškoj situaciji i za ovaj kolegij postoje velike mogućnosti za analizu strategije upravljanja postrojenjem.

1. Protukrizna strategija poduzeća

1.1 Kriza poduzeća: pojam, oblici, uzroci

Kriza u najširem smislu riječi znači promjenu rastućeg trenda razvoja u silazni. To je sastavna karakteristika tržišne ekonomije. Po toj premisi svaki menadžment je antikrizni, a sadržaj i metode učinkovitog (konvencionalnog) i antikriznog menadžmenta se ne razlikuju.
Očito je, polazeći od njega, teško pronaći konkretnu definiciju kriznog menadžmenta. Stoga je potrebno „suziti“ pojam krize, razlikovati njezine faze.

Faze krize razlikuju se po sadržaju, posljedicama i potrebnim mjerama za njihovo otklanjanje.

Prvi je smanjenje profitabilnosti i količine profita (kriza u širem smislu). Posljedica toga je pogoršanje financijskog položaja poduzeća, smanjenje izvora i rezervi za razvoj. Rješenje problema može biti kako u području strateškog upravljanja (revizija strategije, restrukturiranje poduzeća), tako i taktičkog upravljanja (smanjenje troškova, povećanje produktivnosti).

Drugi je neisplativost proizvodnje. Posljedica je smanjenje rezervnih sredstava poduzeća (ako ih ima – inače odmah počinje treća faza). Rješenje problema leži u području strateškog upravljanja i provodi se u pravilu kroz restrukturiranje poduzeća.

Treći je iscrpljenost ili nedostatak rezervnih sredstava. Poduzeće dio svog obrtnog kapitala izdvaja za otplatu gubitaka i time prelazi u režim reducirane reprodukcije. Problem se više ne može riješiti restrukturiranjem jer nema sredstava za njegovo provođenje. Potrebne su hitne mjere za stabilizaciju financijske pozicije poduzeća i prikupljanje sredstava za restrukturiranje. Ako se takve mjere ne poduzmu ili ne uspiju, kriza prelazi u četvrtu fazu.

Četvrti je nelikvidnost. Poduzeće je doseglo onaj kritični prag kada nema sredstava za financiranje čak i smanjene reprodukcije i(li) plaćanje prijašnjih obveza. Postoji prijetnja obustave proizvodnje i (ili) bankrota. Potrebne su hitne mjere za vraćanje solventnosti poduzeća i održavanje proizvodnog procesa.

Dakle, treću i četvrtu fazu karakteriziraju nestandardni, ekstremni uvjeti poslovanja poduzeća, koji zahtijevaju hitne prisilne mjere. Ovdje je ključna točka pojava ili nadolazeća nesolventnost. Upravo bi ta situacija, po našem mišljenju, trebala biti predmet kriznog menadžmenta. Zadržimo se detaljnije na definiciji insolventnosti.

Ekonomska formula krize. Ovdje se kriza smatra neposrednom prijetnjom opstanku poduzeća. Postoje dva aspekta - vanjski i unutarnji.

Eksterna je sposobnost poduzeća da mobilizira potrebnu količinu obrtnog kapitala za ispunjenje svojih obveza prema vjerovnicima – plaćanje i servisiranje dugova.

Unutarnji - u sposobnosti osiguranja volumena obrtnog kapitala potrebnog za obavljanje poslovnih aktivnosti. Održavanje iznosa radnog kapitala na odgovarajućoj razini provodi se na račun gotovine i ekvivalentnih resursa poduzeća. Dakle, u ekonomskom smislu kriza znači nedostatak sredstava za podmirivanje tekućih ekonomskih (proizvodnja) i financijskih (povjerioci) potreba za obrtnim kapitalom.

Trenutna financijska potreba za obrtnim kapitalom (TFC) definirana je kao iznos plaćanja koji treba izvršiti u trenutku izračuna formule za otplatu duga (uključujući kamate na njih), kao i kazne i penali (u slučaju kašnjenja plaćanja) za planirano razdoblje. Pokriveno gotovinom ili transakcijama međusobnog prijeboja prihvatljivim vjerovnicima u smislu sadržaja i uvjeta.

Trenutna ekonomska potreba za radnim kapitalom (TCC) je razlika između iznosa proizvodnih i neproizvodnih troškova za planirano razdoblje, s jedne strane, i obujma proizvodnih rezervi poduzeća u granicama predviđenim procjenom, s jedne strane, na drugoj. Drugim riječima, ako je prema procjeni mjesečna potrošnja sirovina A 10 milijuna rubalja, au skladištu ih ima samo 8 milijuna, tada je TCP 2 milijuna rubalja. Ako u skladištu ima sirovina u vrijednosti od 12 milijuna, onda nema potrebe za obrtnim kapitalom (ne javlja se “negativna” potreba).

Određivanje granične vrijednosti TCP-a, čija je nemogućnost kritična, ovisi o industriji i drugim karakteristikama poduzeća. Primjerice, u kemiji i metalurgiji postoji minimalni tehnološki dopušteni obujam proizvodnje, ali ne i za metalopreradu. Obim fiksnih (režijskih) troškova također ne može poslužiti kao jednoznačan kriterij za graničnu vrijednost potrebe za obrtnim sredstvima, budući da se može korigirati. TCP je pokriven gotovinom ili kompenzacijskim transakcijama koje su prihvatljive poduzeću u smislu sadržaja i uvjeta (tj. isporuka na vrijeme po prihvatljivoj cijeni točno one robe i usluga na koje bi bila potrošena sredstva poduzeća).

Novac - stvarni novac i novčani ekvivalenti (trenutačno se do 85% svih poravnanja provodi shemama međusobnog prijeboja). Iznos gotovine je pokazatelj kriznog stanja poduzeća.

Prvo, svaka offset transakcija može se vrlo lako svesti na novčanu vrijednost (uzimajući u obzir troškove i gubitke vremena).

Drugo, pojedina kratkotrajna imovina uvelike se razlikuje po stupnju likvidnosti. Dakle, potraživanja mogu biti bezizgledna, bez obzira na formalne rokove i obveze za njihovo vraćanje, a zalihe gotovih proizvoda mogu biti mrtvi teret. Istovremeno, njihova prisutnost ni na koji način ne osigurava stvarnu solventnost poduzeća, koja je u konačnici određena novcem.

Dakle, standardna logika ekonomske i financijske računice ovdje ne vrijedi. Pri izračunavanju novčanih i ekvivalentnih sredstava poduzeća od temeljne su važnosti dva čimbenika - struktura potreba poduzeća (sirovine, materijal, gotovina) i vrijeme u kojem te potrebe moraju biti zadovoljene.

Faktor vremena. Vrijeme uvijek ima ekonomsku cijenu, ali u krizi se ona računa na sasvim drugačijim osnovama nego, recimo, kad se analizira investicijski projekt. Dakle, zakašnjela isplata u iznosu od 500 minimalnih plaća (minimalac) nakon 3 mjeseca. može dovesti do kolapsa svih obveza poduzeća, čak i onih koje se moraju otplatiti za nekoliko godina. Ova okolnost određuje cijenu svakog dana od ovih 90, t.j. nastaje neka vrsta “relativističkog učinka”.

Cijena vremena uzima se u obzir u standardnim postupcima diskontiranja koji se koriste u financijskim izračunima. Ovi postupci temelje se na smanjenju vrijednosti budućeg novčanog toka za određeni iznos, koji ovisi o trajanju čekanja na primitak sredstava i diskontnoj stopi. Potonji uzima u obzir stope inflacije i naknade za rizik ulaganja. Njegova veličina ključni je aspekt faktora vremena. Ekonomije razvijenih zemalja karakteriziraju diskontne stope od 5-7%.

Drugi važan, uključujući i s psihološke točke gledišta, aspekt vremenskog čimbenika u krizi jest da poduzeće koje “ostaje” nema budućnost. Ako nakon 3 mjeseca. poduzeće postane tuženik u stečajnom arbitražnom postupku, tada svi planovi postaju apstraktni. Ako poduzeće prebrodi krizu, onda će imati budućnost bitno drugačiju od one “pretkrizne” koju treba žrtvovati da bi se spasilo.

1.2 Faze razvoja i provedbe antikrizne strategije organizacije

U razvoju svake organizacije postoji mogućnost krize. Karakteristična značajka tržišnog gospodarstva je da se krizne situacije mogu pojaviti u svim fazama životnog ciklusa poduzeća (nastanak, rast, zrelost, pad). Kratkotrajne krizne situacije ne mijenjaju bit poduzeća kao proizvođača dobiti, one se mogu otkloniti uz pomoć operativnih mjera. Ako je poduzeće kao cjelina neučinkovito, gospodarska kriza postaje dugotrajna, čak do točke bankrota. Ozbiljnost krize može se smanjiti ako uzmemo u obzir njezina obilježja te na vrijeme prepoznamo i uočimo njen početak. U tom smislu svako upravljanje mora biti antikrizno, odnosno izgrađeno na uvažavanju mogućnosti i opasnosti od krize. U upravljanju krizom, strategija upravljanja je ključna. Kada neizbježnost krize postane jasna, nemogućnost njezina otklanjanja ili usporavanja, strategija upravljanja krizom usredotočuje se na probleme prevladavanja krize, svi napori koncentriraju se na načine i načine izlaska iz nje.

Iznalaženje izlaza iz gospodarske krize izravno je povezano s otklanjanjem uzroka koji pridonose njenom nastanku. Provodi se temeljita analiza vanjskog i unutarnjeg poslovnog okruženja, identificiraju se one komponente koje su stvarno bitne za organizaciju, prikupljaju se i prate informacije o svakoj komponenti te se na temelju procjene stvarnog stanja poduzeća utvrđuju uzroci kriza su odlučni. Točna, sveobuhvatna, pravovremena dijagnoza stanja poduzeća prva je faza u razvoju strategije za upravljanje poduzećem u borbi protiv krize.

Analiza vanjskih čimbenika u svrhu utvrđivanja uzroka krize.

Prilikom analize vanjskog okruženja velika količina primljenih informacija može dovesti samo do zabune. Međutim, nepotpuna analiza može iskriviti pravo stanje. Kako bi se stvorila jasna i razumljiva slika razvoja situacije, dobivene rezultate potrebno je ispravno usporediti, spajajući nekoliko faza analize u jednu cjelinu:

· analiza makrookruženja koje se može podijeliti u četiri sektora: političko okruženje, ekonomsko okruženje, društveno okruženje, tehnološko okruženje.

· analiza konkurentskog okruženja prema njegovih pet glavnih komponenti: kupci, dobavljači, konkurenti unutar industrije, potencijalni novi konkurenti, zamjenski proizvodi.

Dobivši dovoljno opsežne informacije o vanjskom okruženju, one se mogu sintetizirati stvaranjem scenarija. Scenariji su realni opisi trendova koji bi se mogli pojaviti u određenoj industriji u budućnosti. Obično se stvara nekoliko scenarija na kojima se zatim testira jedna ili druga antikrizna strategija poduzeća. Scenariji omogućuju određivanje najvažnijih čimbenika okoline koje poduzeće treba uzeti u obzir, neki od njih će biti pod izravnom kontrolom poduzeća (moći će ili izbjeći opasnost ili iskoristiti priliku). Ako postoje čimbenici izvan kontrole poduzeća, antikrizna strategija koja se razvija trebala bi pomoći poduzeću da maksimalno iskoristi svoje konkurentske prednosti i u isto vrijeme minimizira moguće gubitke.

Proučavajući vanjsko okruženje, menadžeri svoju pozornost usmjeravaju na otkrivanje kakvim prijetnjama i prilikama krije vanjsko okruženje. Prilično popularna metoda, koja se također koristi za analizu vanjskog okruženja, je SWOT metoda, koja je detaljno opisana u literaturi o strateškom menadžmentu.

Uz analizu vanjskog okruženja poduzeća, važno je provesti dubinsko istraživanje njegovog stvarnog stanja. Naoružan ovim znanjem i vizijom onoga što bi poduzeće trebalo postati u budućnosti, menadžer može razviti ostvarivu kriznu strategiju kako bi izvršio potrebne promjene.

Što je trenutni položaj poduzeća slabiji, njegova strategija treba biti podvrgnuta pažljivijoj kritičkoj analizi. Krizna situacija u poduzeću znak je ili slabe strategije, ili njezine loše provedbe, ili oboje.

Kada analiziraju strategiju poduzeća, menadžeri bi se trebali usredotočiti na sljedećih pet točaka.

1. Učinkovitost trenutne strategije.

Prvo morate pokušati odrediti mjesto poduzeća među konkurentima, zatim granice konkurencije (veličina tržišta) i skupine potrošača na koje poduzeće cilja; konačno, funkcionalne strategije u području proizvodnje, marketinga, financija i osoblja. Procjena svake komponente dat će nam jasniju sliku strategije poduzeća u krizi, a procjena se provodi na temelju kvantitativnih pokazatelja. To uključuje tržišni udio poduzeća, veličinu tržišta, profitnu maržu, veličinu kredita, obujam prodaje (smanjuje se ili povećava u odnosu na tržište u cjelini), itd.

2. Slabosti, prilike i prijetnje za poduzeće.

Najprikladniji i dokazani način procjene strateškog položaja poduzeća je SWOT analiza. Snaga je ono u čemu se tvrtka ističe. To može biti u vještinama, radnom iskustvu, resursima, postignućima (najbolji proizvod, savršena tehnologija, najbolja korisnička usluga, prepoznatljivost marke).

Slabost je nepostojanje nečeg važnog u funkcioniranju poduzeća, nešto što ne uspijeva u usporedbi s drugima. Nakon što se identificiraju snage i slabosti, obje se liste pažljivo proučavaju i procjenjuju. Sa stajališta oblikovanja strategije, jake strane poduzeća su važne jer se mogu koristiti kao temelj antikrizne strategije. Ako oni nisu dovoljni, menadžeri poduzeća moraju hitno stvoriti osnovu na kojoj se temelji ova strategija. Istodobno, uspješna antikrizna strategija usmjerena je na otklanjanje slabosti koje su doprinijele kriznoj situaciji. Tržišne prilike i prijetnje također uvelike određuju antikriznu strategiju poduzeća. Da bi se to postiglo, procjenjuju se sve mogućnosti industrije koje mogu osigurati potencijalnu profitabilnost poduzeća i prijetnje koje negativno utječu na poduzeće. Prilike i prijetnje ne samo da utječu na stanje poduzeća, već također ukazuju na to koje strateške promjene je potrebno napraviti. Krizna strategija mora uzeti perspektive koje odgovaraju prilikama i pružiti zaštitu od prijetnji. Važan dio SWOT analize je procjena snaga i slabosti poduzeća, njegovih prilika i prijetnji, kao i zaključci o potrebi određenih strateških promjena.

3. Konkurentnost cijena i troškova poduzeća.

Mora se znati kakve su cijene i troškovi tvrtke u usporedbi s onima njezine konkurencije. U ovom slučaju koristi se strateška analiza troškova. Metoda kojom se provodi ova analiza naziva se "lanac vrijednosti" (Slika 1).

Slika 1. - Lanac vrijednosti

Lanac vrijednosti odražava proces stvaranja vrijednosti proizvoda/usluge i uključuje različite aktivnosti i dobit. Veze između ovih aktivnosti mogu biti važan izvor prednosti poduzeća. Svaka aktivnost u ovom lancu povezana je s troškovima i, zauzvrat, s imovinom poduzeća. Povezivanjem troškova proizvodnje i imovine sa svakom pojedinom djelatnošću u lancu moguće je procijeniti njihove troškove. Osim toga, na cijene i troškove poduzeća utječu aktivnosti dobavljača i krajnjih potrošača. Menadžeri moraju dobro razumjeti cijeli proces stvaranja vrijednosti, pa se mora voditi računa o lancu vrijednosti dobavljača i krajnjih kupaca. Proces utvrđivanja troškova za svaku aktivnost je naporan i složen, ali pruža priliku za bolje razumijevanje strukture troškova poduzeća. Osim toga, potrebno je provesti usporednu procjenu troškova poduzeća i troškova njegovih konkurenata za njegove glavne aktivnosti. Na taj način moguće je identificirati najbolju praksu za obavljanje određene vrste djelatnosti, najučinkovitiji način minimiziranja troškova, te na temelju dobivene analize početi poboljšavati troškovnu konkurentnost poduzeća.

4. Procjena snage konkurentske pozicije poduzeća.

Procjena troškovne konkurentnosti poduzeća je neophodna, ali ne i dovoljna. Snaga položaja poduzeća (koliko je slaba ili jaka) u odnosu na njegove glavne konkurente procjenjuje se tako važnim pokazateljima kao što su kvaliteta proizvoda, financijski položaj, tehnološke mogućnosti i trajanje ciklusa proizvoda. Ocjene pokazuju poziciju tvrtke u usporedbi, gdje je slaba, a gdje jaka te u odnosu na koju konkurenciju.

5. Identifikacija problema koji su uzrokovali krizu u poduzeću.

Menadžeri proučavaju sve rezultate stanja poduzeća u vrijeme krize i određuju na što će se fokusirati. Podaci dobiveni tijekom proučavanja kriznog stanja poduzeća mogu se sistematizirati i prikazati u sljedećem obliku.

Bez jasne formulacije problema koji su uzrokovali krizu u poduzeću, bez njihove svijesti, nemoguće je započeti s razvojem antikriznih mjera za poduzeće. U strategiju se unose manje izmjene ili se strategija potpuno revidira i izrađuje nova.

Revizija misije i sustava ciljeva poduzeća.

Sljedeća, ne manje važna faza strateškog antikriznog planiranja je prilagodba misije poduzeća i sustava ciljeva.

Analiza stanja poduzeća u kriznoj situaciji.

1. Strateški pokazatelji uspješnosti poduzeća (tržišni udio, smanjenje/povećanje obujma prodaje, profitna marža, povrat zaliha, itd.)

2. Unutarnje snage i slabosti, vanjske prijetnje i prilike

3. Konkurentske varijable (kvaliteta/karakteristike proizvoda, ugled/imidž, proizvodne mogućnosti, tehnološke vještine, prodajna mreža, marketing, financijski položaj, troškovi u usporedbi s konkurencijom, ostalo)

4. Zaključci o položaju poduzeća u usporedbi s konkurentima

5. Glavni strateški problemi koje poduzeće mora riješiti

Menadžer koji koordinira politiku poduzeća koje se našlo u kriznoj situaciji mora koncentrirati sve informacije dobivene tijekom strateške analize. On mora razmišljati o tome hoće li poduzeće u okviru dosadašnje misije uspjeti prebroditi krizu i ostvariti konkurentsku prednost. Ako je potrebno, misija se mora prilagoditi. Dobro osmišljena misija koja se razumije i u koju se vjeruje može biti snažan pokretač promjena u strategiji. To može uključivati ​​sljedeće:

1. Proklamacija uvjerenja i vrijednosti.

2. Vrste proizvoda ili usluga koje će poduzeće prodavati (ili potrebe kupaca koje će poduzeće zadovoljiti).

3. Tržišta na kojima će poduzeće poslovati:

o načini ulaska na tržište;

o tehnologije koje će poduzeće koristiti;

o politike rasta i financiranja.

Jasno formulirana misija nadahnjuje i potiče na djelovanje, omogućavajući zaposlenicima poduzeća da pokažu glavne preduvjete za uspjeh poslovanja poduzeća pod različitim utjecajima na njega iz vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Zatim dolazi proces prilagodbe sustava ciljeva (željenih rezultata koji pridonose izlasku iz gospodarske krize). Menadžer uspoređuje željene rezultate i rezultate istraživanja čimbenika vanjske i unutarnje okoline koji ograničavaju postizanje željenih rezultata te unosi promjene u sustav ciljeva.

Svako poduzeće ima određeni sustav ciljeva. Nastaju kao odraz ciljeva raznih grupa:

· vlasnici poduzeća;

· zaposlenici poduzeća;

· kupci;

· Poslovni partneri,

· društvo u cjelini.

Ako je misija vizija onoga što poduzeće treba biti u budućnosti, onda je sustav ciljeva (dugoročni i kratkoročni) željeni rezultati koji odgovaraju shvaćanju cilja.

Ciljevi su polazište sustava strateškog planiranja, motivacije i kontrole koji se koriste u poduzeću. Ciljevi su temelj organizacijskih odnosa i ocjenjuju učinak pojedinačnih zaposlenika, odjela i organizacije u cjelini. U svakoj organizaciji postoji nekoliko razina ciljeva, čime se stvara hijerarhija ciljeva.

Ciljevi više razine usmjereni su dugoročno. Omogućuju menadžerima da odvagnu utjecaj današnjih odluka na dugoročnu izvedbu. Ciljevi niže razine usmjereni su na kratki i srednji rok i sredstvo su za postizanje ciljeva više razine.

Kratkoročni ciljevi određuju brzinu razvoja poduzeća, razinu pokazatelja uspješnosti i rezultate koje treba postići u bliskoj budućnosti. Razina ciljeva na koje se fokusira top menadžment poduzeća može biti uzrok krizne situacije.

Vrlo često menadžeri u ruskim poduzećima svoju pozornost usmjeravaju na kratkoročne financijske ciljeve, zanemarujući dugoročne.

Proces strateškog planiranja završava formuliranjem metodama strateške analize i planiranja strateških alternativa za izlazak poduzeća iz gospodarske krize i provedbom odabrane strategije. Započinje proces određivanja taktike provedbe odabrane strategije (operativno planiranje). Sljedeće faze odnose se na provedbu antikrizne strategije, procjenu i praćenje rezultata.

Provedba odabrane antikrizne strategije

Taktičke (operativne) mjere za prevladavanje gospodarske krize mogu biti sljedeće: smanjenje troškova, zatvaranje odjela, smanjenje osoblja, smanjenje proizvodnje i količine prodaje, aktivno marketinško istraživanje, povećanje cijena proizvoda, identificiranje i korištenje unutarnjih rezervi, modernizacija, privlačenje stručnjaka, dobivanje zajmovi, jačanje discipline.

Strateško i operativno planiranje su međusobno povezani i nemoguće je raditi jedno odvojeno od drugog. Taktičko planiranje mora se provoditi u okviru odabrane strategije. Ako se operativne mjere za izlazak iz gospodarske krize provode odvojeno od strateških ciljeva, to može dovesti do kratkoročnog poboljšanja financijske situacije, ali neće otkloniti temeljne uzroke krize.

Aktivnosti menadžera u provedbi odabrane strategije uključuju sljedeće zadatke:

· konačno pojašnjenje razvijene antikrizne strategije i ciljeva, njihova međusobna usklađenost;

· šire komuniciranje ideja nove strategije i značenja ciljeva sa zaposlenicima kako bi se pripremio teren za povećanje uključenosti zaposlenika u proces provedbe antikrizne strategije;

· usklađivanje sredstava s provedenom antikriznom strategijom;

· donošenje odluka o organizacijskoj strukturi.

Prilikom implementacije nove strategije potrebno je usredotočiti se na to kako će se percipirati promjene, koje će se snage oduprijeti i kakav stil ponašanja odabrati. Otpor se mora minimizirati ili eliminirati bez obzira na vrstu, prirodu ili sadržaj promjene. Na strategiju poduzeća utječe i nameće određena ograničenja postojeća struktura i sustav upravljanja; kultura upravljanja; vještine i sredstva.

Stvarnost za mnoge tvrtke je da ne postižu optimalnu kombinaciju strukture, kulture i vještina potrebnih za uspjeh. Struktura poduzeća uvelike određuje njegovu sposobnost da odgovori na promjene u vanjskom okruženju. Ako poduzeće ima previše rigidnu organizacijsku strukturu, ona može postati prepreka fleksibilnoj prilagodbi novim realnim uvjetima, usporiti proces inovacija i onemogućiti kreativan pristup rješavanju novih problema i zadataka. Uglavnom, menadžeri nastoje izbjeći strukturne promjene, koje su obično praćene zbunjenošću i nezadovoljstvom osoblja. Zbog toga se reorganizacija odgađa što je duže moguće.

Sustavi upravljanja podržavaju ili ometaju provedbu strategije. S jedne strane, u poduzećima u kojima cvjeta birokratski stil upravljanja, čak i najjednostavnije odluke i troškove nižeg osoblja mora odobriti viši menadžer. Ako osoba dugo radi u strukturi ove vrste, malo je vjerojatno da će htjeti preuzeti dodatnu odgovornost i inicijativu. U takvim uvjetima, izgovori da to nije dio obaveza na poslu bit će obrana od novih problema i odgovornosti. S druge strane, nedostatak sustava i dokumentacije može dovesti do dupliciranja već obavljenog posla ili gubitka informacija ako zaposlenik napusti ili pređe na drugo radno mjesto unutar poduzeća.

Kultura upravljanja može biti značajna pokretačka snaga. No, ne treba zaboraviti da je kultura upravljanja poduzećem nastala kao rezultat tradicije koja ima dugu povijest i ne može se promijeniti u trenu. Problemi mogu nastati ako kultura upravljanja dođe u sukob sa strategijom poduzeća za borbu protiv krize. Različita poduzeća imaju svoj stil upravljanja. Može se dobro uklopiti u strategiju tvrtke ili može biti u sukobu s njom. U nekim slučajevima, prevlast jednog stila može dovesti do problema. Smatra se da autokratski stil može biti koristan samo u situacijama koje zahtijevaju trenutačno uklanjanje otpora pri provođenju vrlo važnih promjena.

Vještine i resursi također imaju veliki utjecaj na antikriznu strategiju, budući da je njihova pravilna upotreba presudna za uspješno poslovanje poduzeća. Menadžer mora maksimalno mobilizirati resurse poduzeća i raspodijeliti ih na način da ima najveći učinak. Mehanizam korištenja potencijala resursa poduzeća usklađen je s aktualnom strategijom borbe protiv krize. Funkcionalnim jedinicama koje upravljaju kretanjem resursa unutar poduzeća moraju se donijeti novi zadaci. Istodobno, potrebno je provesti odgovarajuće pripremne radnje kako bi se otklonio otpor s njihove strane i uvjerilo ih u potrebu učinkovitog sudjelovanja u provedbi nove strategije.

U ovoj fazi menadžeri mogu usporediti ono što je potrebno za provedbu antikrizne strategije s onim što tvrtka sada ima. Uspoređujući željeno s onim što je stvarno postignuto, menadžeri mogu koristiti bodovni sustav za procjenu odstupanja. Prilikom provođenja komparativne analize važno je istaknuti upravo one točke koje mogu radikalno utjecati na uspjeh poduzeća.

Za utvrđivanje potrebnih strateških promjena predlaže se korištenje tablice u kojoj su okomito poredani svi ocijenjeni kriteriji (Slika 2). U analizi se može koristiti širok izbor ljestvica (na primjer, 0 bodova može značiti da se kriterij ne razlikuje značajno od idealne opcije, a 5 bodova može značiti da kriterij koji se procjenjuje treba radikalno revidirati).

Stupac "Mogućnosti rješenja" može se koristiti za opisivanje specifičnih radnji potrebnih za postizanje željenih opcija i također ga treba testirati prije nego što se bilo što učini.

Slika 2. - Procjena opsega potrebnih promjena u strategiji poduzeća.

U fazi provedbe antikrizne strategije viši menadžment može revidirati plan provedbe nove strategije ako novonastale okolnosti to zahtijevaju.

Posljednja faza antikriznog strateškog upravljanja je procjena i praćenje provedbe strategije. Cilj mu je otkriti u kojoj mjeri provedba strategije dovodi do postizanja ciljeva poduzeća.

Sukladno gore navedenom, shema antikriznog strateškog upravljanja poduzećem prikazana je na sljedeći način (slika 3).

Slika 3. - Shema strategije i taktike u kriznom menadžmentu

Organizacija provedbe antikrizne strategije

Ako poduzeće promptno prati pojavu vanjske prijetnje i ima dovoljno vremena da razvije učinkovit odgovor, može dosljedno eliminirati sve probleme. Ali u kriznoj situaciji, implementacija promjena mora se provesti u strogo ograničenom vremenskom okviru. Stoga je pri planiranju antikrizne strategije potrebno težiti maksimalnoj paralelnosti rada. Provedba antikrizne strategije najučinkovitija je ako se kombinira s već prilagođenom strukturom i podliježe uravnoteženom sustavu ciljeva. No, u kritičnim situacijama nema vremena za pripremu temelja za strateške promjene, tada je potrebno odlučno promijeniti postojeći sustav upravljanja, što se bolno odražava na rad osoblja.

Svladavanje otpora zahtijeva provođenje dvije skupine mjera. Prvo, psihološki - određivanje kulturnih orijentacija različitih skupina osoblja na temelju njihovog stava prema promjenama, stvaranje referentnih točaka za provedbu antikrizne strategije, ograničavanje utjecaja na donošenje odluka od strane skupina koje su imune na promjene . Drugo, sustavno - formiranje prijelazne strukture poduzeća koja rješava problem uvođenja promjena bez uplitanja u operativne aktivnosti. U srednjim i malim poduzećima, koja karakterizira dobra osjetljivost osoblja na promjene, moguće je dosljedno prilagođavati staru strukturu, postavljajući joj nove projektne jedinice odgovorne za provedbu antikrizne strategije.

Ako je poduzeće značajnog razmjera i osoblje ima negativnu percepciju promjena, potrebno je koristiti varijante takozvane dvojne strukture, kada je provedba antikrizne strategije odvojena od operativnih aktivnosti. To omogućuje menadžerima da pruže podršku promjenama u odjelima koji su uključeni u njihovu implementaciju. Vlasti su čvrsto naviknute na brzo donošenje potrebnih odluka. Istodobno se uništavaju tradicionalni sustavi donošenja naredbi i zamjenjuju kontakti između menadžera i izvođača, zaobilazeći neke razine i hijerarhije.

Uključivanje vanjskih stručnjaka može pružiti značajnu pomoć u provedbi antikrizne strategije. Oni mogu biti vanjski konzultanti, novi menadžeri koji su prethodno radili u drugim poduzećima ili menadžeri iz same tvrtke čije ime nije povezano s prethodnom strategijom. Brojni su primjeri da je vođenje strateških promjena vrlo odgovoran i težak zadatak. Neke nove strategije može biti lakše implementirati od drugih, osobito ako ne zahtijevaju promjene općih uvjerenja o tome kako bi se tvrtka trebala natjecati na tržištu.

1.3 Vrste strateških alternativa za poduzeće

Nakon što uprava uravnoteži vanjske prijetnje i prilike s unutarnjim snagama i slabostima, može odrediti strategiju koju će slijediti. U ovoj fazi menadžment je već odgovorio na pitanje: "Kojim se poslom bavimo?" i sada spreman za rješavanje pitanja: "Kamo idemo?" i "Kako ćemo doći od ove točke na kojoj smo sada do točke na kojoj želimo biti?"

Organizacija se suočava s četiri glavne strateške alternative. Iako postoje mnoge varijacije svake od ovih alternativa, usredotočimo se na odabir opće strategije. Pogledajmo svaku od ovih alternativa, razloge zašto tvrtke slijede jednu strategiju, a ne drugu, i točku u kojoj će određena strategija najvjerojatnije biti uspješna. Ove četiri alternative uključuju: ograničeni rast, rast, kontrakciju i kombinaciju ove tri strategije.

Ograničen rast. Strateška alternativa koju slijedi većina organizacija je ograničeni rast. Strategiju ograničenog rasta karakterizira postavljanje ciljeva na temelju onoga što je postignuto, prilagođeno inflaciji. Strategija ograničenog rasta koristi se u zrelim industrijama sa statičnom tehnologijom kada je organizacija uglavnom zadovoljna svojim položajem. Organizacije odabiru ovu alternativu jer je to najlakši, najpovoljniji i najmanje riskantan način djelovanja. Menadžment, općenito, ne voli promjene. Ako je poduzeće u prošlosti bilo profitabilno slijedeći strategiju ograničenog rasta, vjerojatno će nastaviti slijediti tu strategiju i u budućnosti.

Visina. Strategija rasta provodi se kroz značajno dnevno povećanje razine kratkoročnih i dugoročnih ciljeva iznad razine prethodne godine. Strategija rasta druga je najčešće birana alternativa. Koristi se u industrijama koje se dinamično razvijaju s tehnologijama koje se brzo mijenjaju. Mogu ga pratiti menadžeri koji nastoje diverzificirati (diverzificirati asortiman proizvoda) svojih tvrtki kako bi napustili tržišta koja stagniraju. U nestabilnoj industriji, nedostatak rasta ili neuspjeh u diversifikaciji može dovesti do atrofije tržišta i nedostatka profita. Povijesno gledano, naše je društvo na rast gledalo kao na dobru stvar. Za mnoge vođe rast znači moć, a moć je dobra. Mnogi dioničari gledaju na rast kao na izravno povećanje bogatstva. Nažalost, mnoge tvrtke biraju kratkoročni rast, a zauzvrat dobivaju dugoročnu propast. Rast može biti unutarnji i vanjski. Do unutarnjeg rasta može doći širenjem asortimana proizvoda. Eksterni rast može biti u povezanim industrijama u vertikalnom ili horizontalnom rastućem poduzeću (na primjer, proizvođač preuzima veleprodajnog dobavljača ili jedna tvrtka za bezalkoholna pića preuzima drugu). Rast može dovesti do konglomeracije, odnosno spajanja poduzeća u nepovezane industrije.

Danas su najočitiji i najpriznatiji oblik rasta korporativna spajanja. Nedavna spajanja između Renaulta i American Motorsa, America Expressa i Shearsona pružaju impresivne primjere menadžmenta koji slijedi strategiju rasta.

Smanjenje. Alternativa, koja se često naziva strategijom krajnjeg utočišta, jest strategija smanjenja broja zaposlenih. Zapravo, za mnoge tvrtke smanjenje je zdrav način za racionalizaciju i preusmjeravanje poslovanja. Unutar alternative smanjenja može postojati nekoliko opcija.

1. Likvidacija. Najracionalnija opcija smanjenja je potpuna prodaja zaliha i imovine organizacije. Godine 1987. Air Atlanta, regionalna tvrtka za zračni prijevoz usmjerena na kvalitetnu uslugu, bila je prisiljena zbog ekstremnog pritiska konkurencije prekinuti poslovanje i likvidirati svu svoju imovinu u pokušaju da isplati vjerovnicima.

2. Odsijecanje viška. Tvrtke često smatraju korisnim odvojiti određene odjele ili aktivnosti od sebe. Sredinom 20-ih, Revlon Grupa je pristala prodati većinu poduzeća koja proizvode proizvode za njegu očiju za 576 milijuna dolara i pokušava prodati preostale za još 100 milijuna dolara. Prodajom bi Revlon dobio oko 1,7 milijardi dolara u gotovini potrebnih za velike akvizicije.

3. Smanjivanje i ponovno fokusiranje. U usporenom gospodarstvu, mnoge tvrtke smatraju potrebnim smanjiti neke od svojih aktivnosti u pokušaju povećanja profita. Godine 1986. lanac trgovina mješovitom robom Stop Epi Shop zabilježio je gubitak od 2 milijuna dolara zbog smanjenja poslovanja, no u roku od godinu dana tvrtka je ostvarila dobit od 118% za drugi kvartal 1987. godine. Cilj uprave bio je smanjiti broj operacija na upravljivu, nadamo se profitabilnu razinu.

Strategijama smanjivanja najčešće se pribjegava kada se uspješnost poduzeća nastavi pogoršavati, tijekom gospodarske krize ili jednostavno radi spašavanja organizacije.

Kombinacija. Strategiju kombiniranja svih alternativa najvjerojatnije će slijediti velike tvrtke koje su aktivne u nekoliko industrija. Kombinirana strategija je kombinacija bilo koje od tri spomenute strategije – ograničenog rasta, rasta i kontrakcije. U isto vrijeme kada je Revlon grupa smanjivala svoje poslovanje pristajući prodati većinu svojih poslova oko očiju, agresivno je pokušavala kupiti proizvođača oštrica za brijanje Zhilet s ponudom od 5,41 milijarde dolara (strategija rasta).

Politike financijskog upravljanja protiv krize također se često ističu. Politika antikriznog financijskog upravljanja dio je ukupne financijske strategije poduzeća, koja se sastoji u razvoju sustava metoda za preliminarnu dijagnozu prijetnje stečaja i uključivanje mehanizama za financijski oporavak poduzeća, osiguravajući njegovu oporavak od kriznog stanja. Provedba politike antikriznog financijskog upravljanja poduzećem u slučaju prijetnje bankrotom predviđa: Periodično istraživanje financijskog stanja poduzeća kako bi se rano otkrili znakovi njegovog razvoja krize, što uzrokuje prijetnju bankrota. . Utvrđivanje razmjera kriznog stanja poduzeća koje se može identificirati kao „blaga“ kriza, „duboka“ kriza i „katastrofa“.

· Proučavanje glavnih čimbenika koji su odredili (i odredit će u narednom razdoblju) krizni razvoj poduzeća.

· Formiranje ciljeva i izbor temeljnih mehanizama za antikrizno financijsko upravljanje poduzećem u slučaju prijetnje stečaja.

· Implementacija internih mehanizama za financijsku stabilizaciju poduzeća. Temelje se na dosljednom određivanju modela upravljačkih odluka, odabranih u skladu sa specifičnostima gospodarskih aktivnosti poduzeća i razmjerom kriznih pojava u njegovom razvoju.

Izbor učinkovitih oblika reorganizacije poduzeća. Ako razmjeri kriznog financijskog stanja poduzeća ne dopuštaju njegovo prevladavanje prodajom unutarnjih resursa, poduzeće je prisiljeno pribjeći vanjskoj pomoći, koja obično ima oblik njegove reorganizacije.

2. Protukrizna strategija Saveznog državnog unitarnog poduzeća "Karačevski pogon "Electrodetal"

2.1 Karakteristike Federalno državno unitarno poduzeće "Karačevski pogon "Elektrodetal"

“Karačevski pogon “Elektrodetal” je državno poduzeće i pripada federalnoj svojini. „Tvornica Karachevsky Elektrodetal je od svog osnutka poduzeće u elektroničkoj industriji. Danas, kada je u industriji ukinuta takva specifična granska podjela i uvedene druge proizvodne strukture i veze, pogon je sastavni dio industrijskog kompleksa za proizvodnju sustava upravljanja.

Osnovna djelatnost je proizvodnja sljedećih vrsta proizvoda:

Električni priključci za vozila, automobilsku i traktorsku industriju;

Električni kućanski uređaji (sokovnici, glačala);

Dijelovi bicikla (pumpe, reflektori);

Pozamanterija i proizvodi brava i brava;

Priključci za cjevovode;

Sportski i medicinski simulatori;

Uređaji diferencijalne struje i uređaji za osiguranje električne sigurnosti.

Osim toga, tvornica, koja ima veliki strojni park, mnoge vrste industrijskog inženjeringa (ljevaonica, galvanika, strojna obrada metala, prešanje itd.), Kao i visokokvalificirano osoblje, može pružiti usluge za:

1. Priprema proizvodnje proizvoda, izrada komponenti, montaža i ispitivanje;

2. Projektiranje i izrada projektne i tehnološke dokumentacije za proizvode;

3. Proizvodnja nestandardne opreme (termoplastika, strojevi za obradu drva), te opreme i uređaja za ispitivanje;

4. Proizvodnja proizvoda od drva (namještaj, kontejneri).

Tvornica je osnovana 25. lipnja 1958. Stvaranje tvornice u gradu Karachevu bilo je zbog povoljnog geografskog položaja, lakoće komunikacije s drugim regijama, niske materijalno-intenzivne proizvodnje i dostupnosti radne snage.

Tvornica je proizvela svoje prve proizvode u srpnju 1959. To su bili pravokutni utični spojnici.

Godine 2000. tvornica je preimenovana u Savezno državno jedinstveno poduzeće “Karačevska tvornica “Elektrodetal”.

Djelatnost poduzeća osigurava se preliminarnim predviđanjem i planiranjem. U tržišnim uvjetima postoji ugovorni sustav narudžbe i nabave materijala, opreme i zadovoljenja zahtjeva potrošača. U osnovi, proizvodi se isporučuju na temelju avansnog plaćanja, rjeđe - izravnim vezama. Ponekad, u iznimnim slučajevima, dolazi do barter sustava plaćanja.

Tvrtka preuzima vodeću ulogu u razvoju industrije i glavna je organizacija za proizvodnju električnih konektora u Rusiji. Asortiman ovih proizvoda sadrži više od 2000 toponima i vrlo je raznolik. Na zahtjev zainteresiranih organizacija, poduzeće razvija i komercijalizira nove vrste proizvoda. Posljednjih godina poduzeće je, nakon što je provelo strukturno restrukturiranje, ovladalo nizom drugih proizvodnih pogona.

Potrošači uključuju stotine poduzeća u svim regijama Ruske Federacije i CIS-a. Tvornica je nagrađena certifikatom "Lider ruskog gospodarstva".

Osim toga, tvornica aktivno sudjeluje u stvaranju, održavanju stambenog fonda, društvenih objekata i poboljšanju grada.

Glavni tehnički i ekonomski pokazatelji Saveznog državnog jedinstvenog poduzeća “Karačevski pogon “Elektrodetal”:

Broj radnika je oko 1,5 tisuća ljudi;

Trošak stalnih proizvodnih sredstava je 3 milijarde rubalja;

Rast obujma proizvodnje - 5%.

Rast obujma proizvodnje ovisi o općem stanju industrije iu posljednje vrijeme ima tendenciju rasta. Posebno velike nade u tom pogledu polažu se u tehničke inženjerske odjele poduzeća, koji razvijaju i stavljaju u serijsku proizvodnju nove obećavajuće konkurentne proizvode.

Pravna adresa poduzeća: 242500, Ruska Federacija, regija Bryansk, Karačev, ul. Gorki, 1.

2.2 Analiza financijskih i gospodarskih aktivnosti Saveznog državnog unitarnog poduzeća „Karačevski pogon „Elektrodetal“

U tržišnoj ekonomiji kompetentno i učinkovito upravljanje je među prioritetima svakog društveno-ekonomskog sustava. Ekonomska analiza najvažniji je element sustava upravljanja poduzećem. Uz njegovu pomoć razvijaju se strategije i taktike razvoja poduzeća, potkrepljuju se planovi i upravljačke odluke, utvrđuju se rezerve za povećanje učinkovitosti proizvodnje i prodaje, procjenjuju se rezultati aktivnosti poduzeća.

Provest ćemo ekonomsku analizu proizvodnih i financijskih aktivnosti Saveznog državnog unitarnog poduzeća "Karačevski pogon "Elektrodetal"" izračunavanjem i proučavanjem dinamike relevantnih pokazatelja. Glavni izvori informacija za postizanje ovog cilja su podaci prikazani u Obrascu br. 1 „Bilanca“, Obrascu br. 2 „Račun dobiti i gubitka“ za 2007.-2009. (Dodatak A-B).

U razdoblju od 2007. do 2009. godine postoji tendencija značajnog povećanja obujma komercijalnih proizvoda. Tako je u 2007. godini iznosio 141.886 tisuća kuna. rubalja, au 2008. – 180.543 tisuća rubalja, u 2009. – 245.356 tisuća rubalja, u relativnom smislu, povećanje obujma komercijalnih proizvoda u 2006. u usporedbi s 2007. iznosilo je 21%. U 2009. godini stopa rasta povećana je za 26% u odnosu na 2008. godinu. Slijedom toga povećana je i cijena ovog proizvoda i udio materijalnih troškova u njemu. Pokazatelj obujam prodaje također ima tendenciju rasta iz godine u godinu, relativno gledano, stopa rasta iznosila je 22% i 26%, što je usporedivo s pokazateljem proizvodnje i posljedica je njihove međuovisnosti.

U 2008. trošak dugotrajne imovine porastao je za 50%, to se dogodilo zbog primitka fiksne proizvodne imovine (strojevi i oprema, itd.) U iznosu od 289 903 tisuća rubalja u bilanci poduzeća. Povećanje ovih pokazatelja ukazuje na to da tvrtka postupno stabilizira svoj financijski položaj i izdvaja više sredstava za tehničko opremanje proizvodnje.

Prosječna godišnja vrijednost stanja radnog kapitala porasla je za 9% u 2007. i 9% u 2008., zbog povećanja troškova sirovina i drugih dragocjenosti (za 7.288 tisuća rubalja u 2007., za 8.085 tisuća rubalja. u 2008.), potraživanja od kupaca (za 2.550 tisuća rubalja u 2007. i 895 tisuća rubalja u 2008.), itd.

Zbog povećanja ovih pokazatelja porasla je i ukupna vrijednost imovine poduzeća (za 11%, odnosno 44%).

Prosječan broj zaposlenih u industrijskoj proizvodnji u 2008. u odnosu na 2007. god. smanjena za 1%, au 2009.g. u odnosu na 2007. godinu smanjen za 1%. Razlog tome je promjena u broju osnovnog proizvodnog osoblja (u 2007. godini smanjio se za 72 osobe, au 2008. godini za 10 osoba). Porast troškova plaća u 2008. godini u odnosu na prethodne godine iznosio je 28%. Pokazatelji produktivnosti rada porasli su u prosjeku za 26% u 2007. godini, za 27% u 2008. godini. Razlog tome su povećanje plaća, poboljšanje uvjeta rada te uvođenje i korištenje novih tehnologija.

Pokazatelj produktivnosti kapitala pokazuje koliko je vrijednosnih proizvoda proizvedeno u određenom razdoblju po 1 rublju troška dugotrajne imovine. U ovom slučaju pokazatelji kapitalne produktivnosti porasli su za 25% u 2007. godini; 2008. smanjena za 109%, što ukazuje na smanjenje učinkovite uporabe dugotrajne imovine.

Kapitalni intenzitet je pokazatelj inverzan kapitalnoj produktivnosti. Karakterizira trošak stalnih proizvodnih sredstava po 1 rublju utrživih proizvoda. Uočeno smanjenje kapitalne intenzivnosti u 2007. godini za 33% znači uštedu u kapitalu uključenom u proizvodnju, iako je u 2008. ovaj učinak je smanjen.

Omjer kapitala i rada karakterizira trošak dugotrajne imovine po zaposleniku poduzeća. Razina ovog pokazatelja raste iz godine u godinu (2007. – 175; 2008. – 186; 2009. – 376,84).

Materijalna intenzivnost komercijalnih proizvoda ima tendenciju pada iu 2008. godini iznosila je 0,25, tj. njegova razina smanjena je za 15% u odnosu na prethodne godine, što ukazuje na ekonomičnije korištenje materijala u proizvodnji proizvoda.

Zbog povećanja količine prodaje proizvoda, u 2007. godini porasla je i dobit od prodaje za 88%. i 55% u 2008 Povećanje razine neoperativnih prihoda i smanjenje neoperativnih gubitaka doveli su do povećanja razine bilančne dobiti na 6.052 tisuća rubalja. u 2008. godini

Negativno relativno odstupanje pokazatelja rentabilnosti proizvodnje i prometa u 2006. godini ukazuje na manje poteškoće u obavljanju gospodarske djelatnosti poduzeća, iako su te poteškoće prevladane te su pokazatelji rentabilnosti u 2008. godini postali pozitivni.

Dakle, nakon analize tehničkih i ekonomskih pokazatelja financijskih i gospodarskih aktivnosti FSUE Karachevsky Plant Elektrodetal, možemo zaključiti da poduzeće trenutno posluje prilično stabilno, stalno povećava stope proizvodnje, a plaće zaposlenika rastu. Odnosno, tvornica pokušava zauzeti jaku poziciju na industrijskom tržištu.

2.3 Analiza procesa razvoja i organizacije antikrizne strategije Saveznog državnog unitarnog poduzeća "Karačevski pogon "Elektrodetal"

Tvornica Elektrodetal trenutno koristi jednu od četiri glavne strateške alternative - rast. Posljednjih nekoliko godina tvornica je u predstečajnom stanju. No, budući da je tvornica državno poduzeće, nije dopušteno da potpuno ode u stečaj. I tako su, uz odobrenje i potporu države, umjesto manje rizičnog ograničenog rasta, glavni direktor i njegovi zamjenici odabrali rizičniji rast proizvodnje. Strategija rasta druga je najčešće birana alternativa. Strategija rasta provodi se značajnim godišnjim povećanjem razine kratkoročnih i dugoročnih ciljeva iznad razine prethodnih godina. Rast može biti unutarnji i vanjski. Biljka je odabrala unutarnji rast. Taj rast se događa kroz proširenje asortimana roba i, općenito, cjelokupne proizvodnje. No, budući da je područje tvornice ogromno, rast se uglavnom događa u asortimanu robe. Dakle, u 2-3 godine poduzeće se povećalo s 3000 vrsta proizvoda na 5000 proizvoda.

Uprava se nada da će godišnje stope rasta proizvodnje postići uz pomoć državnih sredstava i vlastitih financijskih sredstava. Stopa rasta, prema odluci uprave, ne bi trebala biti niža od 20% godišnje. Naravno, ovaj rast će se postići istraživanjem i razvojem uz državnu potporu.

Da bi se to postiglo, uprava postrojenja poduzima različite mjere: ekonomske, tehničke i druge.

Ekonomske mjere:

· formiranje evidencije proizvodnje uzimajući u obzir nove proizvode;

· smanjenje obveza prema dobavljačima;

· prodaja viška opreme;

· davanje u najam nepotrebnih prostorija (teretana, spavaonica, skijaški dom, farma svinja);

· prodaja neiskorištenih materijalnih sredstava iz skladišta OMTS i CIS;

· proširenje prodaje proizvodnje alata i prodaje posebne radionice “Strojarstvo”;

· rješavanje pitanja vezanih uz dobivanje kredita po povlaštenoj osnovi;

· određivanje politike cijena ovisno o kupcima (državna narudžba - 30% i privatna narudžba - 30%, itd.)

· provođenje stroge regulacije broja radnika u poduzeću;

· povećanje plaća (za 30%);

primjena novih metoda motivacije - doplata pri radu u području istraživanja i razvoja;

· usavršavanje zaposlenika;

· proširenje prodaje kroz: povećanje sudjelovanja na izložbama, ponudu na Internetu i uključivanje posebnih reklamnih tvrtki.

Tehničke mjere:

· na temelju istraživanja i razvoja uvode se nove tehnologije (u početku nove
tehnologije prolaze kroz razne testove, a zatim na temelju rezultata testova
uvode se u glavnu proizvodnju).

· počela se sve više koristiti visokoprecizna obrada dijamanata, strojevi s numeričkim upravljačkim programima i metode elektrokemijske obrade.

· porast proizvoda za automobilsku industriju.

· izvođenje restauratorskih radova na staroj opremi (popravak stare opreme uz malo novca).

Za provedbu istraživanja i razvoja tvornica treba: mnogo različitih projekata, dodatnu opremu za radna mjesta, nabavu novih računala i računala. Nabavkom novih računala i informiranjem na Internetu došlo je do dodatnog osposobljavanja radnika za uspješno korištenje računala i Interneta. Trenutno tvornica ažurira svoj strojni park, ugrađuje CNC i računalno upravljanu opremu (na primjer, računalno upravljane instalacije za lasersko označavanje gotovih proizvoda).

Na temelju svega ovoga možemo izvući zaključak. Ove mjere pomažu smanjiti ovisnost biljke o državi. Također, ove mjere vam omogućuju povećanje dobiti za 10 milijuna rubalja. što će omogućiti rješavanje socijalnih pitanja kolektiva i grada, otklanjanje obveza i dovođenje plaća na odgovarajuću razinu.

3. Smjerovi za poboljšanje antikrizne strategije Saveznog državnog jedinstvenog poduzeća « Karachevsky tvornica "Electrodetal"

3.1 Razvoj prijedloga za upravljanje kriznim situacijama u Saveznom državnom jedinstvenom poduzeću “Karačevski pogon “Elektrodetal”

Strategija rasta ne može u potpunosti funkcionirati u ovoj tvornici, čak ni uz državnu potporu. S ovom strategijom, ako ne uspije, mogu nastati veliki problemi, ali postoji potpora države, to će samo opet dovesti do velike financijske ovisnosti o državi. Prije nego što prijeđete na odabir strategije, morate poduzeti sljedeće mjere:

1. Svu preostalu proizvodnju koncentrirati u glavne pogone i radionice.

2. Uvedite štednju svega od čega možete izvući barem neku korist.

3. Koristite raspoložive resurse u strogoj ekonomiji.

I tek nakon toga možemo pristupiti odabiru strategije koja bi najbolje odgovarala strukturi biljke. Kombinirana strategija bila bi najprikladnija za biljku. Sastoji se od kombinacije ograničenog rasta i kontrakcije. Strategija smanjenja sastojat će se od prekida suvišnog smanjenja i ponovnog fokusiranja. Smanjiti višak: što intenzivnije iznajmljivati ​​neproizvodni prostor; riješite se neispravne stare opreme na bilo koji način, uključujući i rashodovanje; provoditi striktno prijavljivanje svih radnika i otpuštati manje korisne (to je neophodno za daljnji opstanak pogona).

Što se tiče preorijentacije, budući da se tvornica smatrala dijelom obrambene industrije, a proizvodili su se uglavnom isključivo za vojne potrebe, najvažniji dio strategije bila je preorijentacija proizvoda za domaće potrebe. Ova preorijentacija je već u tijeku, ali sporim tempom. Takozvana državna narudžba još uvijek čini 30% ukupne proizvodnje. Menadžment mora od svih kućnih potrepština odabrati one koji najviše odgovaraju profilu proizvodnje proizvodnim tehnologijama u tvornici i raspoloživoj opremi. Sukladno tome povećat će se i udio vlastitih sredstava.

Što se tiče strategije ograničenog rasta, mnoga velika poduzeća pokušavaju je se pridržavati. U tim tvrtkama dobro ide i one, ne želeći velike promjene, polako povećavaju proizvodnju. Ali za naše postrojenje ova strategija je potrebna iz potpuno drugačijeg kuta. Budući da je tvornica napola državno poduzeće, država ne može osigurati dovoljno sredstava za povećanje proizvodnje. A za ograničeni rast, spor rast, trebalo bi biti dovoljno gotovine. Naravno, ovo je sporiji put, ali manje riskantan. Za vrijeme krize u poduzeću se moraju dogoditi velike promjene. Evo nekih od glavnih promjena:

U postavljanju ciljeva. Za poduzeće u kriznoj situaciji maksimalni profit (profitabilnost) prestaje biti objektivna funkcija. Cilj bi trebao biti očuvanje poduzeća, kadrova i minimiziranje gubitaka.

Razvojni prioriteti se mijenjaju u korist trenutnih rezultata, čak i ako je to povezano s gubicima u postizanju strateških ciljeva, ali omogućuje poduzeću opstanak do promjene ekonomskih i pravnih uvjeta.

Postaje izuzetno važno povećati učinkovitost donošenja i provedbe upravljačkih odluka, čak i ako je to povezano sa smanjenjem njihove učinkovitosti.

Promjena sustava poticaja (motivacije) za rad osoblja. Pod svaku cijenu potrebno je zadržati onaj dio kadra koji presudno utječe na kvalitetu proizvoda i konkurentnost proizvodnje. Ali ovaj dio je već odslužio svoje. Potrebno je privući mlađe, proaktivne radne snage. No, da bi se privukli ti kadrovi, potrebno je uvesti nove metode poticaja. Ako menadžment nema potrebna financijska sredstva za razne bonuse i dodatke, tada glavni menadžer i njegovi pomoćnici moraju motivirati zaposlenike na druge načine. Ovo su neki od njih:

1. Počasna ploča (dugo nije ažurirana).

2.Možete organizirati razna natjecanja između radionica ili
prosti radnici. Pa makar i s malom novčanom nagradom, ali treba
povećati interes za rad. Uostalom, natjecateljski duh je prisutan u
bilo kakvo natjecanje.

3. Dogovoriti s drugim pogonom sličnog profila djelatnosti razmjenu iskustava između zaposlenika putem izleta u ovaj pogon. Radnici moraju usvojiti sve najbolje i svakako primijeniti ove nove metode u radu, što bi zauzvrat trebalo povećati kvalitetu proizvoda i učinkovitost rada.

Ideja da se biljka pridruži nekom velikom koncernu također ima pravo postojati. Naravno, pod povoljnim uvjetima. Tvornica može proizvoditi različite komponente za koncern. No, koncern će morati uložiti znatan novac u tvornicu, koja bi se zauzvrat trebala brzo isplatiti. To će također pomoći u području donošenja odluka, budući da će se menadžeri morati konzultirati sa svojim partnerima, a kao što znamo, “dvije glave su bolje nego jedna”.

Svi ovi događaji su beskorisni bez kompetentnog i pravilno izravnanog oglašavanja. Stoga je u poduzeću potrebno imati kvalificirane marketinške stručnjake koji moraju potrošaču predstaviti i približiti proizvode te ga zainteresirati za kupnju. Oglašavanje mora sadržavati podatke o proizvođaču kako bi kupac odmah znao i razumio s kim ima posla. Ciljevi oglašavanja također uključuju iznošenje informacija o kvaliteti proizvoda.

3.2 Izračun učinkovitosti mjera

Općenito, možemo zaključiti da bi troškovi utrošeni na projekt trebali biti u potpunosti opravdani i da će do kraja 2009. godine biti ostvaren dovoljan iznos dobiti.

Od početka razvoja ovog projekta, tvrtka je napravila mnogo. U travnju 2008. primljen je predujam od 240.000 rubalja. Iznos ugovora je 840.000 rubalja. Konačna isplata bit će izvršena krajem lipnja po završetku radova, a iznosit će 600.000 rubalja.

Možete izračunati učinkovitost implementacije određenog projekta za poduzeće. Rezultati proračuna učinkovitosti jasno će pokazati koristi za naše poduzeće od implementacije ovog projekta, te potrebu nastavka rada u tom smjeru.

Dakle, procijenjeni prihod od prodaje je 840.000 rubalja;

Iznos PDV-a 18% = 128.136 rubalja;

Iznos ugovora bez PDV-a 18% = 711.864 rubalja;

Obračunate su plaće za 3 mjeseca (travanj-lipanj) i doprinosi za socijalne potrebe koji iznose 252.000 rubalja;

Razmotrimo i druge pokazatelje potrebne za izračun učinkovitosti:

Materijalni troškovi - 280.000 rubalja;

Osnovna sredstva iznose 52.652 rubalja;

Amortizacija dugotrajne imovine jednaka je 2.772 rubalja;

Troškovi s tekućeg računa - 1.186 rubalja;

Porez na imovinu iznosi 2% od iznosa dugotrajne imovine i iznosi 1.053 rubalja.

Poznavajući ove pokazatelje, možete izračunati iznos nastalih troškova, koji se izračunavaju iz zbroja takvih pokazatelja kao što su obračunate plaće, jedinstveni socijalni porez, porez na dohodak, troškovi materijala, amortizacija dugotrajne imovine, troškovi s tekućeg računa. Ispada da je iznos nastalih troškova 662.714 rubalja.

Sljedeći korak je izračun isplativosti događaja koju ćemo izračunati zbrajanjem troškova i iznosa PDV-a. I kao rezultat, to je jednako 750.850 rubalja.

Od dobiti također oduzimamo porez na imovinu, koji je ranije izračunat, i dobivamo 88.097 rubalja.

Porez na dohodak iznosi 24% i iznosi 21.143 rublja.

I na kraju, izračunat ćemo neto dobit, koja se izračunava iz razlike u dobiti prije oporezivanja i poreza na dohodak i iznosi 66.954 rubalja.

Izračunati glavni pokazatelji učinka Saveznog državnog jedinstvenog poduzeća "Karačevski pogon "Elektrodetal" tijekom provedbe projekta stvaranja ASKUER-a dati su u tablici 1.

stol 1

Glavni izračunati pokazatelji učinka Saveznog državnog unitarnog poduzeća "Karačevski pogon "Electrodetal" tijekom provedbe projekta ASKUER

Kao rezultat toga, tvrtka će dobiti dodatnih 66.954 rubalja neto dobiti. Neizravnim rezultatima mogu se smatrati: zadovoljstvo koje je poduzeće-kupac primilo radom iz suradnje s poduzećem, što zauzvrat podrazumijeva daljnje dugoročno održavanje stvorenog sustava, mogućnost daljnjeg širenja tržišta zahvaljujući širenje informacija o poduzeću među drugim proizvodnim poduzećima.

Možemo zaključiti da će se u drugom kvartalu 2009. godine obujam prodaje povećati na 840.000 rubalja. I dobit poduzeća će se konačno promijeniti iz negativne vrijednosti u pozitivnu i iznositi 66.954 rubalja. To će omogućiti, kako se realizacija ovakvih projekata nastavi, s vremenom otpis gubitaka iz prethodnih razdoblja, au skladu s tim će se poboljšati i ostali pokazatelji. Iz toga slijedi da možemo sa sigurnošću predvidjeti izlazak poduzeća iz krizne situacije. U slučaju da tvrtka ne samo da nastavi provoditi svoje već poznate projekte u provedbi Državnog ciljnog programa za očuvanje energije i resursa za komunalnu toplinsku i elektroprivredu Irkutske regije i bavi se drugim uobičajenim poslovima, već će također nužno ući na tržišta novih gradova i regija Rusije s takvom novom vrstom usluge kako razviti i implementirati ASKUER za opskrbljivače električnom energijom za razne industrije u zemlji.

Za provedbu ovakvog Državnog ciljanog programa očuvanja energije i resursa vrlo je važno sudjelovanje malog poduzetništva, kako u realizaciji projekata za regionalno i komunalno gospodarstvo, tako i uvođenje drugih potpuno novih projekata na tržište Hrvatske. Irkutska regija iu drugim regijama naše zemlje. Mala poduzeća, koja brzo reagiraju na promjenjive tržišne uvjete, daju gospodarstvu potrebnu fleksibilnost. Sposobni su brzo odgovoriti na promjene u potražnji potrošača i time osigurati potrebnu ravnotežu na potrošačkom tržištu. Mala poduzeća daju značajan doprinos stvaranju konkurentnog okruženja, što je od iznimne važnosti za rusko gospodarstvo.

Kao što vidimo iz analize, učinkovitost malog poduzetništva za državnu ekonomiju je neporeciva, budući da dobiva odbitke u obliku poreza i pomoći u provedbi Državnog ciljanog programa za uštedu energije i resursa. Za poduzeće FSUE Karachevsky Plant Elektrodetal, razvojni projekti ASKUER za proizvodna industrijska poduzeća su provedba strateškog razvoja poduzeća i pružaju priliku za proširenje pruženih usluga, razvoj novih tržišta s novim projektima i ostvarivanje profita.

Zaključak

Budući da je Rusija u samoj prvoj prijelaznoj fazi tržišnih odnosa i da se gotovo sva poduzeća obnavljaju, pitanja antikriznog strateškog upravljanja postavljaju se akutno. Ovaj kolegij bio je posvećen otkrivanju ovih pitanja. Proučivši ovo, mogu se izvući sljedeći zaključci.

Kriza poduzeća u širem smislu riječi znači promjenu rastućeg trenda razvoja u silazni. Sastoji se od nekoliko faza. Prvi je smanjenje profitabilnosti i količine dobiti. Drugi je neisplativost proizvodnje. Treći je iscrpljenost ili nedostatak rezervnih sredstava. Četvrti je nelikvidnost.

Kako bi prevladala sve nepovoljne posljedice ovih faza, svaka organizacija razvija vlastitu antikriznu strategiju (odabire jednu od strateških alternativa): ograničeni rast, rast, smanjenje, kombinacija.

Nakon analize antikrizne strategije FSUE Karachevsky Plant Elektrodetal, može se primijetiti da je tvornica odabrala najrizičniju strategiju rasta. Na temelju ove strategije poduzimaju se razne mjere za poboljšanje cjelokupne situacije u tvornici.

Ali postoji jedan značajan problem - nema novca. Međutim, to nije spriječilo razvoj različitih, potpuno novih metoda i načina za poboljšanje strategije postrojenja. Između ostalog, predložena je nova strategija - kombinacija. Sastoji se od zajedničkog djelovanja strategije ograničenog rasta i smanjenja.

Da bi se prevladali svi nepovoljni trendovi u razvoju ovog poduzeća i tvornica izvukla iz dubokog stečaja, moguće je predložiti menadžmentu aktivnije korištenje metoda stimuliranja radnika, udruživanja u veliki koncern, kadrovske obnove i, konačno, poboljšanja oglašavanja.

Bibliografija

1. Vachugov, D. D. Osnove menadžmenta [Tekst]: udžbenik za sveučilišta / ur. D.D.Vachugova.- M.: Viša. škola, 2001.- 367 str.

2. Vikhansky, O. S., Naumov A. I. Menadžment [Tekst]: udžbenik, 3. izd. / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. - M.: Gardarika, 1998.- 528 str.

3. Gerasimenko V.V. Osnove menadžmenta [Tekst]/ V.V. Gerasimenko. – M.: Teis, 2000.- 190 str.

4. Gerchikova, I.N. Menadžment [Tekst] / I. N. Gerčikova – M.: UNITI, 2000. – 501 str.

5. Dracheva E.L., Yulikov L.I. Menadžment [Tekst]: udžbenik. pomoć studentima institucija prof. obrazovanje / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. – M.: Masterstvo, 2002.- 288 str.

6. Ivanov, A. P. Menadžment [Tekst]: udžbenik / A. P. Ivanov. - St. Petersburg: Izdavačka kuća V. A. Mikhailov, 2002. - 440 str.

7. Menadžment [Tekst] / ur. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. – M.: UNITI, 1998. – 343 str.

8. Upravljanje organizacijom [Tekst] / ur. Z. P. Rumyantseva, N. A. Solomatika [i drugi]. – M.: INFRA-M, 1997. – 432 str.

9. Meskon, M. Kh., Albert, M., Khedouri, F. Osnove menadžmenta [Tekst] / M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. – M.: Delo, 1993.–

10. Molodchik, A.V. Menadžment: strategija, struktura, osoblje [Tekst] / A. V. Molodchik – M.: HSE, 1997. – 209 str.

11. Osnove menadžmenta [Tekst] / ur. Radugina A.A. – M.: Centar, 1997. – 432 str.

12. Osnove menadžmenta [Tekst] / ur. D. D. Vachugova.- M.: Viša. škola, 2003.-367 str.

U upravljanju krizom, strategija upravljanja je ključna. Glavna pozornost posvećena je problemima prevladavanja krize, izravno povezanima s otklanjanjem uzroka koji pridonose njenom nastanku. Analizira se vanjsko i unutarnje poslovno okruženje, identificiraju se one komponente koje su važne za organizaciju, prikupljaju se i prate informacije o svakoj komponenti te se na temelju procjene stvarnog stanja poduzeća utvrđuju uzroci krize. Točna, sveobuhvatna, pravovremena dijagnoza stanja poduzeća prva je faza u razvoju strategije za upravljanje poduzećem u borbi protiv krize.

Analiza vanjskih čimbenika u svrhu utvrđivanja uzroka krize. Prilikom analize vanjskog okruženja, previše ili premalo primljenih informacija može iskriviti pravu situaciju. Stoga, kako bi se stvorila jasna i razumljiva slika razvoja situacije, potrebno je ispravno usporediti dobivene rezultate i kombinirati nekoliko faza analize u jednu cjelinu.

1. Analiza makrookruženja koje se može podijeliti u četiri sektora: političko okruženje, ekonomsko okruženje, društveno okruženje, tehnološko okruženje.

2. Analiza konkurentskog okruženja prema njegovih pet glavnih komponenti: kupci, dobavljači, konkurenti unutar industrije, potencijalni novi konkurenti, zamjenski proizvodi.

Nakon što imate dovoljno opsežne informacije o vanjskom okruženju, možete ih sintetizirati pomoću metode stvaranja scenarija - realnog opisa trendova koji se mogu pojaviti u određenoj industriji u budućnosti. Obično se stvara nekoliko scenarija na kojima se zatim testira jedna ili druga antikrizna strategija poduzeća. Scenariji omogućuju određivanje najvažnijih čimbenika okoline koje poduzeće treba uzeti u obzir; neki od njih bit će pod izravnom kontrolom poduzeća (moći će ili izbjeći opasnost ili iskoristiti priliku). Međutim, postojat će i čimbenici izvan kontrole poduzeća; u ovom slučaju, razvijena antikrizna strategija trebala bi pomoći poduzeću da maksimalno iskoristi svoje konkurentske prednosti i u isto vrijeme minimizira moguće gubitke.

Analiza stanja poduzeća u kriznoj situaciji. Uz analizu vanjskog okruženja poduzeća, važno je provesti dubinsko istraživanje njegovog stvarnog stanja. Na temelju rezultata ovog istraživanja i vizije o tome što bi poduzeće trebalo postati u budućnosti, menadžeri mogu razviti antikriznu strategiju za provedbu potrebnih promjena.

Što je pozicija poduzeća slabija, njegova strategija treba biti podvrgnuta kritičnijoj analizi. Krizna situacija u poduzeću znak je slabe strategije, ili njezine loše provedbe, ili oboje. Kada analiziraju strategiju poduzeća, menadžeri bi se trebali usredotočiti na sljedećih pet točaka.

1. Učinkovitost trenutne strategije. Morate pokušati odrediti:

o mjesto poduzeća među konkurentima;

o granice konkurencije (veličina tržišta);

o skupine potrošača na koje poduzeće cilja;

o funkcionalne strategije u području proizvodnje, marketinga, financija, osoblja.

2. Snage i slabosti, prilike i prijetnje poduzeća. Kao što je već spomenuto, najprikladniji i dokazani način za procjenu strateškog položaja poduzeća je SWOT analiza . Snaga poduzeća- to je ono u čemu uspijeva: vještine, radno iskustvo, resursi, postignuća. Slabost- to je nedostatak nečeg važnog u funkcioniranju poduzeća, nešto što ono ne uspijeva u usporedbi s drugima. Nakon što se identificiraju snage i slabosti, pažljivo se proučavaju i procjenjuju. Sa stajališta oblikovanja strategije, snage poduzeća mogu se koristiti kao osnova za antikriznu strategiju.

3. Konkurentnost cijena i troškova poduzeća. Mora se znati omjer cijena i troškova poduzeća s cijenama i troškovima konkurenata. U ovom slučaju koristi se strateška analiza troškova metodom lanca vrijednosti koja odražava proces stvaranja vrijednosti proizvoda i uključuje različite aktivnosti i dobit. Veze između ovih aktivnosti koje stvaraju vrijednost mogu biti važan izvor prednosti poduzeća.

4. Procjena snage konkurentske pozicije poduzeća. Procjena troškovne konkurentnosti poduzeća je neophodna, ali ne i dovoljna. Snaga položaja poduzeća u odnosu na njegove glavne konkurente procjenjuje se tako važnim pokazateljima kao što su kvaliteta proizvoda, financijski položaj, tehnološke mogućnosti i trajanje ciklusa proizvoda.

5. Identifikacija problema koji su uzrokovali krizu u poduzeću. Menadžeri proučavaju sve rezultate dobivene istraživanjem stanja poduzeća u vrijeme krize i određuju na što će se fokusirati.

Druga faza strateškog antikriznog planiranja je prilagođavanje misije i sustava ciljeva poduzeća.

Menadžer koji koordinira politiku poduzeća koje se nađe u kriznoj situaciji mora koncentrirati sve informacije dobivene tijekom strateške analize i odlučiti može li poduzeće u okviru svoje prethodne misije prevladati krizu i ostvariti konkurentsku prednost. Pametno formulirano misija, razumljivo iu koje se vjeruje, može biti snažan poticaj za promjenu strategije i može uključivati:

• proklamiranje uvjerenja i vrijednosti;
• proizvode ili usluge koje će poduzeće prodavati (ili potrebe kupaca koje će poduzeće zadovoljiti);
• tržišta na kojima će tvrtka poslovati:
• načini ulaska na tržište;
• tehnologije koje će poduzeće koristiti;
• politike rasta i financiranja.

Jasno formulirana misija nadahnjuje zaposlenike tvrtke i motivira ih na djelovanje, dajući im mogućnost preuzimanja inicijative. Misija čini glavne preduvjete za uspjeh poduzeća pod različitim utjecajima na njega iz vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Zatim dolazi proces prilagodbe sustava ciljevi(željeni rezultati koji pridonose izlasku iz gospodarske krize). Menadžer uspoređuje željene rezultate i rezultate istraživanja čimbenika vanjske i unutarnje okoline koji ograničavaju postizanje željenih rezultata te unosi promjene u sustav ciljeva.

Svako poduzeće ima određeni sustav ciljeva koji nastaju kao odraz ciljeva različitih grupa:

• vlasnici poduzeća;
• zaposlenici poduzeća; kupci;
• Poslovni partneri;
• društva u cjelini.

Ako misija- ovo je vizija kakvo bi poduzeće trebalo biti u budućnosti, zatim sustav ciljevi(dugoročni i kratkoročni ciljevi) su željeni rezultati koji odgovaraju shvaćanju cilja.

Ciljevi su polazište sustava strateškog planiranja, sustava motivacije i sustava kontrole koji se koriste u poduzeću. Ciljevi su temelj organizacijskih odnosa i vrednovanja rezultata rada pojedinih zaposlenika, odjela i organizacije u cjelini.

U svakoj organizaciji postoji nekoliko razina ciljeva. Ciljevi viša razina su široko zasnovani i dugoročno orijentirani; omogućuju menadžerima da odvagnu utjecaj današnjih odluka na dugoročnu izvedbu. Ciljevi niži nivo usmjereni su na kratki i srednji rok i sredstvo su za postizanje ciljeva visoke razine. Kratkoročno Ciljevi detaljno objašnjavaju rezultate koje je potrebno postići u bliskoj budućnosti, određuju brzinu razvoja poduzeća i razinu pokazatelja uspješnosti koje je potrebno postići u bliskoj budućnosti.

Svaka tvrtka, u svakoj fazi svog razvoja, podložna je nastupu kriznih vremena. U isto vrijeme, sama situacija može biti bilo koje složenosti, ali ako je poduzeće već u teškim vremenima, čak i najmanja i naizgled bezbolna krizna situacija dovest će do prilično ozbiljnih posljedica. Tu može pomoći izuzetno kompetentna antikrizna strategija, razvijena prije početka krize.

U ovom ćete članku pročitati:

• Zašto nam treba antikrizna strategija?
• Koju će ulogu imati u poslovnim procesima?
• Vrste antikriznih strategija
• Kako se razvija antikrizni program
• Korak po korak algoritam za strategiju protiv krize

Kakvu ulogu igra strategija u kriznom upravljanju?

Što je uopće strategija? Naravno, radi se o specifičnom i dugotrajnom vektoru razvoja organizacije, koji pokriva sve aspekte njezinog unutarnjeg i vanjskog okruženja, a usmjeren je i na ono najvažnije - na ostvarenje svojih ciljeva. Glavna razlika između antikrizne strategije i konvencionalne je usmjerenost na identificiranje i uklanjanje upravo uzroka krize i formiranje plana djelovanja u takvim situacijama. Dobro pripremljena antikrizna strategija smanjit će gubitke uzrokovane krizom u područjima poduzeća kao cjeline, au nekim slučajevima čak i omogućiti njihovo izbjegavanje. Svaka strategija je standardni akcijski plan s jasno definiranim rokovima i radnjama za promjenu puta iz krize u rast i jačanje pozicije na tržištima.

Najbolji članak mjeseca

Pripremili smo članak koji:

✩pokazat će kako programi za praćenje pomažu u zaštiti tvrtke od krađe;

✩ reći će vam što menadžeri zapravo rade tijekom radnog vremena;

✩objašnjava kako organizirati nadzor zaposlenika kako ne bi prekršili zakon.

Uz pomoć predloženih alata moći ćete kontrolirati menadžere bez smanjenja motivacije.

• Poslovna inteligencija: analiza konkurentskog okruženja korak po korak

Najčešće, svaka tvrtka ima različite razvojne putove, štoviše, u bilo kojoj fazi svog postojanja. Jedan put vodi u povećanje učinkovitosti i postizanje ciljeva, dok drugi vodi u krizu i pad. Svrha strategije je usredotočiti se na moguće putove razvoja i rasta te ukloniti one putove koji će biti opasni i destruktivni za razvoj i funkcioniranje poduzeća.

Naravno, strategija je svojstvena, uglavnom, onim tvrtkama koje je već imaju u svojoj srži. Male tvrtke, poput onih koje pružaju kućanske i poslovne usluge, nemaju drugu strategiju osim strategije preživljavanja među konkurencijom. A broj područja koja određuju strateški razvoj ovisi o veličini tvrtke.

U antikriznom upravljanju organizacijom, strategija se sastoji od sljedećih faza:

1. Aktivnosti organizacije i određivanje vektora razvoja. Važno je 100% analizirati svoje tržište i istaknuti njegove specifičnosti. Tako postaje moguće analizirati situaciju i spriječiti krizne pojave.

2. Ciljevi i ciljevi poduzeća. Antikrizni menadžment podrazumijeva postizanje ciljeva u dužem vremenskom razdoblju jer će o takvim ciljevima ovisiti funkcioniranje i razvoj poduzeća. Jasno postavljanje ciljeva odredit će daljnje korake u razvoju strategije.

3. Osnivanje poduzeća i načini postizanja cilja. Možda je to temeljna faza u kojoj se formira popis rješenja i alternativa. Cjelokupno funkcioniranje organizacije ovisit će o programu rezultata. Također je iznimno važno procijeniti svaku metodu sa stajališta sigurnosti procesa za cijelu tvrtku kao cjelinu, kao i sa stajališta potrošnje resursa.

4. Politika upravljanja osobljem. Odgovoran za hijerarhiju upravljanja i interakciju između odjela, za cjelokupnu strukturu organizacije.

• Motiviranje menadžera prodaje: učinkovite metode

5. Formiranje i izgradnja proizvodnog procesa. U ovoj fazi dodjeljuju se resursi, procjenjuje se tehnička baza i dostupnost tehnologije. Stoga je ova faza temeljna za antikriznu strategiju. Zanimljivo je da upravo neracionalno korištenje resursa u procesu proizvodnje dovodi do kriza, pa se tome mora posvetiti maksimalna pozornost.

6. Provođenje procjene unutarnjeg i vanjskog okruženja poslovanja. Sve aktivnosti organizacije ovise isključivo o analizi u ovoj fazi. Podaci dobiveni procjenom koristit će se za izradu strategije. Proučavanje poslovnog okruženja od primarne je važnosti za svaku organizaciju.

7. Izrada marketinškog plana. Ključni i sastavni dio strateškog razvoja, posebice u kriznim vremenima.

Ukratko, možemo reći da je antikrizna strategija u upravljanju jamac stabilnog rasta i razvoja poduzeća. Štoviše, nemoguće je tražiti potpuno oslobađanje od kriznih pojava strategijom. Njime se samo smanjuje rizik od nastanka ili promptna prevencija, što je također iznimno važno. Osim toga, strategija je ta koja može pomoći u odlučivanju o načinu na koji će organizacija prevladati krizu.

Vrste antikriznih strategija

Ovisno o ekonomskom i financijskom stanju strukture poduzeća, kako bi se osigurao njegov održivi razvoj, mogu se primijeniti različite strategije upravljanja krizom:

1) Strategija oporavka je otkloniti posljedice krize i osigurati povratak strukture poduzeća na pretkrizno stanje u smislu njegove poslovne aktivnosti, ekonomske i financijske stabilnosti. Strategija oporavka od krize temelji se na uzimanju u obzir i racionalnom korištenju niza čimbenika:

Vanjsko okruženje:

Priroda krize;

Struktura tržišta industrije;

Stabilnost cijena;

Segmenti potražnje;

Dostupnost vertikalne integracije.

Unutarnji faktori:

Položaj poslovnih menadžera;

Stanje troškova u industriji;

Tržišni udio;

Patenti i licence.

2) Strategija preokreta proizlazi iz činjenice da kriza pogoršava najslabije aspekte aktivnosti organizacije i često zahtijeva temeljne promjene u sadržaju njezine misije, strukture, tehnologije, sve do promjene u njezinoj pripadnosti industriji i opsegu aktivnosti. Strategija preokreta u borbi protiv krize sastoji se od niza sljedećih privatnih strategija:

Smanjenje troškova;

Promjene cijena;

Preorijentacija;

Razvoj novih proizvoda;

Racionalizacija proizvodnog asortimana;

Primjer strategije: uska specijalizacija temeljena na internom razvoju

Grigorij Sizonenko, Generalni direktor tvrtke "IVK", Moskva

IT industrija u našoj zemlji ulazi u fazu krize zbog promjene strategije glavnog kupca i najvećeg potrošača na tržištu – države. Supstitucija uvoza igra ključnu ulogu u ovom procesu, kada se prednost daje ruskim IT proizvodima i softveru otvorenog koda. Ministarstva su čak uvela KPI, a Ministarstvo komunikacija pruža punu podršku pri prelasku s uvozne robe i komponenti na domaću. Štoviše, situacija je paradoksalna: čini se da je ruski proizvođač prioritet i trebali bismo biti zadovoljni ovakvim stanjem stvari, međutim, i ovdje postoji niz zahtjeva koji moraju biti ispunjeni:

1. Visoko specijalizirani. Upravo taj faktor određuje uspjeh poduzeća. Puno veća šansa za postizanje uspjeha je odabrati svoju nišu, koja će biti tražena. Na primjer, neki rade na antivirusnom softveru, drugi na visoko specijaliziranim IDM ili DLP sustavima. Odabrali smo softversku nišu za osiguranje sigurnosti informacijskih sustava. Dakle, ovdje je bitna koncentracija na vaše strogo definirano područje i kategoriju proizvoda.

2. Obećavajući razvoj događaja. Životni ciklus svake ozbiljne tehnologije je prilično dug. Može potrajati i do 2-3 godine da se dobije zajamčena radna verzija, a to je opravdano činjenicom da grubi softver može ozbiljno naštetiti imidžu tvrtke. Da, nije lako ulagati u razvoj bez kredita, dok tečaj rublje varira i događa se kriza velikih i malih razmjera. Ipak, spašava nedostatak angažmana. Gledajući druge tvrtke, mogu reći jednu stvar: oni koji već dugo razvijaju svoje proizvode, stalno ih poboljšavaju i poboljšavaju, idu u prilog.

3. Mali, ali profesionalni tim stručnjaka. Programera ne bi trebalo biti mnogo, ali bi svaki od njih trebao biti visoko kvalificiran u svom području. Ali danas, nažalost, nema puno pravih stručnjaka na tržištu rada. Štoviše, prilično ih je teško zadržati novcem, jer je na tržištu sve više startupa koji mladim programerima izgledaju puno privlačniji. Upravo to objašnjava našu želju da pronađemo visokostručne stručnjake i zadržimo ih svim vrstama materijalnih i nematerijalnih poticaja.

Primjerice, iznimno je važno da programer ima povjerenja u svoj razvoj u tvrtki, u svoj rast, primjerice, do glavnog dizajnera specijaliziranog softvera. Osim toga, važno je razumjeti misiju vašeg poslovanja. Na primjer, misija naše tvrtke je osigurati sigurnost i obrambenu sposobnost za održavanje suvereniteta Ruske Federacije. Snažne vrijednosti koje podržava svaki zaposlenik pomoći će vam da prebrodite teške trenutke.

4. Izvozni potencijal razvoja. Jedna od ključnih točaka je izvozni potencijal. Naravno, neke tvrtke same postanu uspješne (npr. Kaspersky Lab, Abbyy i Spirit). Međutim, u našem području - razvoju softvera za zaštitu državnih informacijskih sustava, bez potpore same države prilično je problematično postići visoku razinu rezultata. Čini mi se da bi država trebala odrediti izvoznu politiku kao ključnu u politici supstitucije uvoza IT proizvoda.

Zaključci. Zapravo, posljedice supstitucije uvoza, koje su se činile nevjerojatno obećavajućim i isplativim, pokazale su se ne tako ružičaste i dostupne svim igračima na tržištu. Naime, iznimno mali broj poduzeća bio je spreman na tako značajne promjene u svom djelovanju. U "igru" su mogle ući one tvrtke i organizacije koje se već dugo bave razvojem i implementacijom tehnologija temeljenih na domaćim razvojima. Sada su te tvrtke na valu i već imaju prilično zreo proizvod koji može zamijeniti strane analoge.

3) Izlazna strategija može se koristiti u slučajevima kada se ne može koristiti niti strategija oporavka niti strategija preokreta. Izlazna strategija temelji se na cilju minimiziranja štete. Strategija izlaska iz krize provodi se kroz:

Minimiziranje štete;

Povlačenje ulaganja;

Otkup cjelokupne poslovne strukture od vlasnika;

Otkup poslovne strukture od vlasnika.

Osim načina provedbe, prema sadržaju razlikuju se:

4) Marketinška strategija, koja je zapravo aktivnost koja stvara stvarnu potražnju za svojim proizvodima. Potiče potencijalnog kupca na kupnju proizvoda i uključuje proizvođača u proces razvoja plana djelovanja tvrtke na konkurentskom tržištu. Uzimajući u obzir sve navedeno, antikrizni marketinški plan trebao bi sadržavati mjere usmjerene na stabilizaciju tržišta i izlazak iz stečajne krize.

Ciljevi marketinškog antikriznog plana postižu se skupom marketinških alata, a to je skup čimbenika koji će osigurati provedbu „integriranog marketinškog plana“, koji se temelji na proizvodu, cijenama, načinu distribucije i komunikacije. Svako tržište treba promatrati zasebno, budući da odnos između čitavog niza marketinških inicijativa ovisi o karakteristikama tržišta i konkretnog proizvoda. To dovodi do potrebe za objektivnom procjenom položaja tvrtke i proizvoda na tržištu, marketinških mogućnosti i zamki, što je temelj za izradu cjelokupne strategije.

Dodatni marketinški koraci. Osim ulaska na novo tržište, nastavili smo jačati odnose s novim i starim klijentima.

Antikrizni program “365+”. Većina naše klijentele su poduzetnici početnici. Kako bismo ih podržali, dijelimo s njima naše iskustvo u privlačenju i zadržavanju klijenata. Na primjer, prikupili smo oko 50+ ideja: od privlačenja igraonica tijekom izvan sezone do privlačenja posjetitelja radnim danima. Kao primjer, možete dati popust svoj djeci čije ime počinje s A za taj dan. Upravo ovakva rješenja izdvajaju naše klijente od njihovih konkurenata i omogućuju im da uvijek budu ispred.

Marketinški plan za klijente kao bonus. Za to imamo posebnog savjetnika za klijente. U potpunosti analizira podatke o poslovanju (lokacija, promet), provodi reviziju društvenih mreža, reklamne kampanje i priprema marketinški plan za događanja s naglaskom na potrebne kanale prodaje. Osim toga, prikupili smo veliku bazu znanja o uspješnim vrstama poslovanja u Ruskoj Federaciji, Bjelorusiji i Kazahstanu, što nam omogućuje stjecanje najboljeg iskustva i najbolje prakse. A oni koji kupe opremu od nas dobivaju ove prakse na dar.

Usluga 24/7. Kako bismo u potpunosti podržali poslovne ljude iz regija s različitim vremenskim zonama, uveli smo 24-satni radni raspored za menadžere. Tako se zahtjevi primaju i obrađuju čak i vikendom.

Pozitivan vokabular. Negativne misli stalni su pratioci kriznih vremena. Izbacivanjem "ne" i "niti", dvojbenih "vjerojatno", "možda", ispričavajućeg "Hoćeš li mi dati svoj broj?", počeli smo privlačiti više pozitivne energije.

Proizlaziti. Kao rezultat toga, dobili smo 30% povećanje prometa na našoj web stranici, kao glavnom izvoru prodaje. Najveće transakcije bile su u Kazahstanu, a oko 70% narudžbi bilo je od klijenata kojima smo sami telefonirali. No, unatoč poteškoćama u interakciji s drugom državom (carine, porezi i sl.), u potpunosti smo opravdali odabranu strategiju i doveli tvrtku do rasta.

5) Proizvodna (resursna) strategija je propis o korištenju proizvodnih resursa (kadrova, zemljišta, financija itd.). Ova strategija sadrži 2 podsustava za upravljanje resursima i proizvodnjom:

Centralizacija (vertikala jedne organizacije je strogo unaprijed određena, kao i razine interakcije među zaposlenicima).

Decentralizacija (resursi i proizvodnja raspoređeni su između odjela, tvrtki i poduzeća)

Mješoviti.

Vrijedno je uzeti u obzir da postoje i vrste strategija koje se temelje na elementu dijeljenja elemenata strategije proizvodnje (strategija resursa) u centraliziranom i decentraliziranom obliku.

6) Kadrovska strategija određena je načinom upravljanja kadrovima koji je odabran u poduzeću. Sastoji se od:

Procjene zaposlenika o dinamici pokazatelja krize;

Planiranje dugoročne kadrovske hijerarhije (krizno i ​​postkrizno razdoblje);

Zapošljavanje i otpuštanje zaposlenika;

Opća obuka i priprema za rad u uvjetima bliskim ekstremnim uvjetima;

Prevencija konfliktnih situacija.

Sve te protukrizne funkcije usko su međusobno povezane. Na primjer, planiranje hijerarhije i strukture poduzeća izravno je povezano s procjenom kadrova u dinamici krize. Otpuštanje viška zaposlenika i zapošljavanje novih ovisi o planiranoj strukturi poduzeća. Prevencija konfliktnih situacija, priprema i osposobljavanje za djelovanje u kriznim uvjetima svakodnevni su zadaci s kojima se tvrtka suočava i utječu na konačnu učinkovitost kadrovske strategije.

7) Glavni zadatak financijske strategije je optimizirati protok novca i financija, što ovisi o kvaliteti i učinkovitosti provedenih aktivnosti:

Revalorizacija imovine poduzeća, procjena točne vrijednosti. Do čega to dovodi: smanjuje se trošak cjelokupne imovine, povećavaju se porezne uštede tvrtke, smanjuju se troškovi amortizacije i smanjuje mogućnost poreznih gubitaka u slučaju prodaje imovine.

Provođenje popisa cjelokupne imovine (oprema, strojevi) radi razvrstavanja na korištenu, potencijalno korištenu, imovinu za otpis i prodaju. Ovdje je važno razumjeti da se imovina koja je predložena za otpis mora prvo likvidirati. To će vam omogućiti dodatni financijski tok. Stavljanje u pogon potencijalno korištene opreme pomoći će u izgradnji režima očuvanja koji će značajno smanjiti troškove amortizacije.

U tom razdoblju vrijedi tražiti nova partnerstva, uspostavljati odnose s postojećim perspektivnim partnerima i općenito preispitivati ​​partnerstva sa starim izvođačima. To će pomoći isplatiti dospjele obveze koje se pojavljuju u procesu oblikovanja financijske strategije. U tom razdoblju iznimno je važno osigurati financijsku stabilnost poduzeća za budućnost, što se može postići mobiliziranjem rezervi. Da biste to učinili, trebali biste prekinuti odnose s neperspektivnim partnerima i pronaći strateški atraktivne partnere. Time ćemo izgraditi učinkovitije upravljanje neiskorištenim prostorom, povećati prodajne aktivnosti i kvalitetu perspektivnih proizvoda te razviti vlastitu distribucijsku mrežu.

Izrada antikrizne strategije. Korak po korak upute

Korak 1. Odredite stadij krize

Svaka kriza ima 5 glavnih faza razvoja:

Strateška faza. Promjene se događaju u makroekonomskim čimbenicima globalne i nacionalne ekonomije, u cijeloj industriji ili financijskom sustavu. Postoji rizik donošenja pogrešnih strateških odluka

Regresivni stadij. U ovoj fazi padaju promet, prihodi i dobit, a dugovi rastu. Svi poslovni i financijski pokazatelji se pogoršavaju.

Kognitivni stadij. Odbacivanje krize. “Mi kao da nemamo krizu, možda je netko drugi ima?”, tipične su i bravure u stilu: “Ne damo se, nećemo otići s tržišta!”! Imamo sve pod kontrolom!” Najčešće će ova faza trajati sve dok se službeno ne prizna da svi: imamo krizu. Stiglo je, treba djelovati i pripremiti antikrizni plan. Glavni je problem što odgađanjem trenutka prihvaćanja uvelike propuštate priliku za antikriznu agilnost.

Faza spašavanja. Svi pokušavaju spasiti tvrtku, a ne pronaći izlaz u obliku povećanja prodaje. Najčešće se odlučuje do kraja krize, kada se uspostavi pokrivenost tržišta, solventnost i profit tvrtke. Moguć je i neuspješan završetak - stečaj ili preuzimanje.

Inercijski stupanj. Tvrtka dolazi do stupnja uništenja, slijedi inerciju i ne može se zaustaviti. Glavni čimbenici su produljena kognitivna faza i kratka faza spašavanja. Sve to dovodi do izlaska na nekontroliranu putanju inercije.

Jasnim i pravovremenim definiranjem faze u kojoj se nalazi vaša tvrtka, moći ćete odrediti vremenski okvir, razviti antikriznu strategiju i koherentno započeti borbu protiv kriznih manifestacija. Antikrizni menadžeri čak imaju određene formule koje mogu izračunati trajanje svake faze.

Korak 2. Odredite vrstu krizne situacije

Važno je u određenoj situaciji odrediti koji od kriznih uvjeta dominira. Prvi tip uključuje podršku trenutnog vodstva. Drugi tip, nazvan neadekvatno upravljanje, može značajno utjecati na konačni sastav antikriznog tima i odluku o sudjelovanju u antikriznom procesu prethodnog menadžmenta.

Korak 3. Procijenite vremenski resurs

Procjenama stupnja krize, vjerojatnosti događaja, trajanja procesa i dostatnosti rezervi, financijskih kalkulacija (prihoda, financijskog rezultata, prometa, radnih zaliha, duga) utvrđujemo crtu smrti (DL) - linija smrti - točka u vremenu prije uništenja tvrtke u nedostatku mjera spašavanja. DL će biti potreban pri odabiru rješenja.

Korak 4. Procijenite čimbenike krize

Procjena mikrookruženja. Uključuje gospodarske subjekte koji utječu na aktivnosti poduzeća:

1) Država. Postoji izravan utjecaj na organizacije, u obliku određenih zahtjeva i akata, kao i porezna politika koja ima neizravan utjecaj.

• Razvoj emocionalne inteligencije: učinkovite metode

2) Dobavljači. Svaka tvrtka organizira proizvodni proces na temelju korištenja različitih resursa. Ovi resursi mogu doći do tvrtke preko izvođača. Zbog toga su poduzeća ovisna o dobavljačima, posebno u slučajevima oskudice i ograničenih resursa. U ovoj situaciji analiza se svodi na dobivanje maksimuma informacija kako bi se stvorila optimalna razina odnosa, i što je najvažnije, kako bi se osigurala razina troškova resursa koja će biti optimalna za nepojavljivanje financijske krize.

3) Potrošači. Za ostvarivanje dobiti, što je glavna djelatnost svake tvrtke, potrebno je privući potrošače. Tržište potrošača utječe na organizacijsku strukturu i strategiju. Prilikom procjene ovog tržišta važno je uzeti u obzir:

• demografija: dob, spol, aktivnost publike.
• socio-psihološke karakteristike: ukusi, sklonosti, interesi potrošača;
• svijest potrošača o tržištu i proizvodu;
• obujam kupnje;
• osjetljivost kupaca na cijenu proizvoda itd.

4) Konkurentsko okruženje. U trenutnim tržišnim uvjetima iznimno je važno procijeniti konkurentsko okruženje. Pri izradi antikrizne strategije također je važno procijeniti moguću konkurenciju. Jedan od glavnih problema su ilegalne aktivnosti konkurenata, koje organizacije dovode do bankrota ili krize. Glavni čimbenici koji uzrokuju krizu su nedostatak resursa, nedostatak potražnje za robom, gubitak imidža poduzeća. U antikriznoj strategiji važno je uzeti u obzir ne samo zaštitu od konkurencije, već i vaše djelovanje u konkurentskoj borbi. Da biste to učinili, morate identificirati i analizirati snage i slabosti svojih konkurenata.

5) Ljudski resursi.

Procjena makrookruženja. U procjenu uključujemo one čimbenike koji imaju neizravan utjecaj na tvrtku:

1) Politička. Ovo je faktor koji ocjenjuje stabilnost i promjenu računa.

2) Ekonomski. Koristi se za dobivanje podataka o raspodjeli resursa na tržištu. Važno je procijeniti ne samo rusko gospodarstvo, već i svjetsko gospodarstvo u cjelini.

3) Društveni. Nivo prihoda stanovništva, podjela na klase (siromašni, srednji, bogati) itd.

4) Tehnološki. Ova procjena je važna pri stvaranju odgovarajuće tehnološke razine u proizvodnim dijelovima tvrtke.

Procjena i analiza unutarnjeg okruženja. Prije svega, ovo je izuzetno složen kompleks koji se sastoji od određenih elemenata:

1) Opća organizacija upravljanja;

2) Financijsko upravljanje;

3) Upravljanje proizvodnjom;

4) Odjel marketinga;

5) Zaposlenici;

6) Odjel za promet.

Korak 5. Formirajte antikrizni tim

Formiranje antikriznog tima ovisi o vrsti razvoja krize i sudjelovanju menadžmenta u tom procesu. Ovdje razvijamo vlastita pravila:

Tim uključuje najaktivnije i najmotiviranije zaposlenike na različitim razinama upravljanja;

Sastav uprave se rotira na temelju sudjelovanja u razvoju krize i širenju antikriznih smjernica. U rotaciju su prvi uključeni apologeti kriznih stavova. Momčad se mora značajno razlikovati od prethodnog sastava;

Vanjski stručnjaci za borbu protiv krize uključuju se kada tvrtka zahtijeva radikalne promjene. Stupanj radikalne promjene ovisi o temeljnim promjenama u okruženju, kao io ulozi menadžmenta u razvoju krize. Plus, rokovi do.

Utjecaj vanjskih stručnjaka za borbu protiv krize reguliran je sljedećim čimbenicima: brojem ljudi i vremenom; stupanj delegiranja resursa; opseg ovlasti (ulazak u upravljanje); oblik kontrole (prije ili nakon izvješća); status, kvalifikacije i karizma privučenog stručnjaka.

Korak 6. Napravite dugačak popis antikriznih rješenja

Opcije za djelovanje i odluke trebale bi se prikupiti iz svih mogućih izvora (tisak, ankete, brainstorming, strateške sesije). Nakon toga se procjenjuje razdoblje provedbe i očekivani rezultati.

Korak 7. Odaberite rješenja i formirajte antikriznu strategiju

Test - vrijeme. Sve što može dovesti do kršenja DL-a za 15-20% ne može se koristiti.

Test - učinkovitost. Omjer troškova i učinkovitosti odluka ovdje igra važnu ulogu. Ona rješenja koja ne odgovaraju trošku iznad određenog okvira se odbacuju. Ostaju samo rješenja niske upravljačke učinkovitosti.

Test - antikrizni utjecaj. Svaki događaj procjenjuje se sa stajališta suprotstavljanja kriznim čimbenicima. Ocjenjivanje se vrši na skali od 100 bodova.

Skupština. Strategija se formira prema sljedećoj shemi: 50-60% plana - rješenja s visokom i maksimalnom učinkovitošću; 40-50% plana su samo rješenja s maksimalnom učinkovitošću. Optimalan plan je 10-15 aktivnosti, ali ne više od 20, isključujući rizik od pretjeranih detalja ili generalizacije.

Kompresija. Za svaku se odluku skraćuju rokovi provedbe, što će dovesti do ispunjenja rokova u slučaju njihovog kršenja (na temelju točaka vremena testiranja)

Još jedan algoritam za mjere protiv krize

Vjačeslav Lev, kandidat ekonomskih znanosti, pridruženi partner, Top Management Consult Company, Moskva

1. Razvoj kratkoročne strategije treba provoditi prema sljedećim scenarijima: optimističnom, pesimističkom i realističnom. Važno je odrediti konkurentsku strategiju ove faze i razumjeti na što se prvo trebate usredotočiti: na lidera i inovatora u proizvodima, lidera u proizvodnji s minimiziranim troškovima ili lidera u procjeni kupaca i usmjerenosti na kupce.

2. Marketing i prodaja kao glavni motori napretka. Samo posebno definirana i identificirana tijekom istraživanja, očekivanja kupaca mogu biti temelj za razvoj strategije i akcijskog plana. Špekulacije menadžera poduzeća moraju biti potpuno isključene kako bi se donijela točna odluka. Samo na taj način može se formirati djelotvorna strategija prodaje i razvoja proizvoda. Štoviše, asortiman proizvoda i naglasak na njima treba biti strogo vezan uz njihovu isplativost. Jedno od temeljnih načela je načelo razumne dostatnosti. Navodi se da ako se isplati poduzeti bilo kakve radnje za promjenu miksa proizvoda, onda samo pod uvjetom da potrošač to primijeti i cijeni. Usput, nema smisla naručiti skupu studiju, jer uvijek možete prikupiti postojeće podatke.

3. “Hladno” traženje kupaca danas je ključ za širenje potrošačkog tržišta i pristup novim prihodima.

4. Kako bi vaša organizacija postala spremnija na promjenjive vanjske uvjete, morate reformirati organizacijsku strukturu. Učinkovitost počinje igrati odlučujuću ulogu i zato je toliko važno skratiti upravljački lanac u donošenju odluka. Promjena strukture, naravno, podrazumijeva globalnu promjenu kvalitete upravljanja, ali s druge strane, bit će moguće brzo i jeftinije mijenjati se prema zahtjevima tržišta. Također, može pomoći slanje menadžera na dodatnu obuku.

Nikakvi brzodjelujući lijekovi neće pomoći u krizi. Bilo koji lijekovi će vam pružiti samo privremeno olakšanje od problema. A prisutnost u vašem pristupu sustavnosti, usmjerenosti i prilagodbe klijentu, dubinsko proučavanje metoda i načina ispunjavanja i predviđanja njegovih očekivanja dovest će do dugoročnog učinka povećane učinkovitosti i rasta dobiti.

3 pogreške koje se čine tijekom izrade antikrizne strategije

Prva greška. Izradu redukcijskog programa povjerite financijskom direktoru

Začudo, za većinu tvrtki krizni događaji znače početak smanjenja troškova. Financijski direktor je ovlaštena osoba kojoj se povjerava izrada programa smanjenja troškova. Najzanimljivije je to što CFO, naprotiv, ne snosi nikakvu odgovornost za kreiranje strukture troškova.

Dolazi do situacije da je financijski direktor, koji je uvijek bio protiv povećanja troškova (ali na to nije mogao utjecati) u pretkriznim vremenima, dužan s početkom krize smanjiti te troškove. Riječ je o troškovima skaliranja, ulaska na nova tržišta, povećanja asortimana i broja osoblja. A zamislite koliko će ta osoba “financijskog direktora” objektivno moći procijeniti što se isplati rezati, a što ne? A ti "rezovi" mogu imati ozbiljne posljedice za razvoj poslovanja.

Greška dva. Postavite planove "od onoga što želite"

Tijekom krize uvijek dolazi do pada prodaje. Prirodno je. Ali što rade vrhunski menadžeri na prve znakove pada? Tako je, zaoštravaju planove prodaje. To nije sasvim ispravna odluka, bolje rečeno, uopće nije ispravna. Tako se menadžeri prodaje jednostavno nađu u situaciji nemogućih ciljeva. Ali iz nekog razloga uprava čvrsto vjeruje da će odluka o zatezanju vijaka učiniti čuda. Nažalost, nije. To povlači samo određene negativne posljedice:

Voditelji prodaje stalno uglas ponavljaju iste razloge zašto nisu ispunili plan prodaje i zašto ga nije bilo moguće ispuniti;

Voditelje prodaje demotiviraju konstantno niski prodajni rezultati, koji barem ne ovise o njima.

Pogreška tri. Centralizirajte kaos

Da, u nepovoljnim uvjetima centralizacija je važna. Daje vam osjećaj povjerenja da je sve pod kontrolom. Ideja nije loša koncentrirati cjelokupno upravljanje u jedne ruke, ali to ne funkcionira za postsovjetska poduzeća. To dodatno otežava ionako komplicirane administrativne veze. Budući da je to u biti klupko konca, zatezanje ima tendenciju imobilizirati ono što je radilo. Na primjer, kada generalni direktor preuzima sve odluke, to dovodi do kašnjenja i usporavanja mnogih procesa. Ukratko, centralizacija će jednostavno dovesti do paralize u ionako teškom trenutku za tvrtku. I zato ga treba napustiti.

Kako se odabrana strategija provodi

Prilikom provedbe strategije protiv krize vrijedi se usredotočiti na područja kao što su: smanjenje prihoda, optimizacija odjela, smanjenje količine proizvodnje i korištenje dodatnih resursa. Bilo kako bilo, sve ove mjere bit će učinkovite samo uz kompetentan pristup strategiji za borbu protiv krize.

Faze implementacije strategije:

1) Odabiremo antikriznu strategiju i odobravamo je, usklađujemo s ciljevima tvrtke.

2) Informiramo zaposlenike tvrtke i organiziramo pripreme za što bržu implementaciju i implementaciju strategije.

3) Reorganiziramo financijsku strukturu tvrtke (u smislu zajmova, kredita i sl.)

4) Proizvodne i ostale procese dovodimo na razinu koja odgovara odabranoj strategiji.

Završna faza provedbe strategije je sumiranje i procjena rezultata njezine provedbe. Ovdje je važno usporediti koliko rezultati odgovaraju postavljenim ciljevima i ciljevima, a to je ono što se zove učinkovitost odabrane antikrizne strategije.

Što tvrtka ne bi trebala raditi

Konstantin Bakšt, Generalni direktor i vlasnik tvrtke "Capital-Consulting", Moskva - Samara - Saratov

Naravno, bolje je izbjegavati ulazak u sumnjive transakcije u kojima možete zaraditi veliki novac. Prošle godine me prijatelj pitao isplati li se opskrbljivati ​​metalom na kredit velikoj organizaciji koja sada ne može platiti zbog sudskog spora.

Naravno da nisam preporučio. Jednostavno, ta je organizacija tek počela ispunjavati svoje obveze od prije dvije godine, a sadašnja će dugovanja biti plaćena tko zna kada. Ako su plaćeni. Također, ne preporučuje se nagla promjena cjenovne politike. Ako smanjite cijenu proizvoda, potrošač to neće cijeniti, a kvaliteta će sigurno patiti (što će oni svakako primijetiti). Ovdje je važno uzeti maksimalnu cijenu za svoju ciljanu publiku, ali raditi na kvaliteti, tada će kupci biti zadovoljni.

Podaci o autoru i tvrtki

Konstantin Bakšt, Generalni direktor i vlasnik tvrtke "Capital-Consulting", Moskva - Samara - Saratov. LLC "Capital-Consulting" Područje djelovanja: poslovna obuka, savjetovanje. Broj zaposlenih: 100. Glavni klijenti: Sberbank of Russia, tvrtke Agromir, Arkhang, VimpelCom, Komus, MegaFon itd.

Vjačeslav Lev, kandidat ekonomskih znanosti, pridruženi partner tvrtke Top-Management Consult, Moskva. Diplomirao na Institutu za građevinarstvo u Dnepropetrovsku i Školi savjetnika za upravljanje Gospodarske akademije pri Vladi Ruske Federacije. Certificirani stručnjak za područje sustava upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000 i implementacije lean tehnologija (lean manufacturing). Obnašao je dužnost potpredsjednika investicijskog društva "Reforma-Invest" (1993.-1995.), bio je voditelj odjela vrijednosnih papira banke "Reforma" (1995.-1997.), generalni direktor investicijskog društva "Novik" (1998.-2000.), voditelj odjela fondova i odjela za upravljanje povjerenstvom Petrocommerce banke, direktor razvoja, financijski direktor SKU građevinske korporacije. Pridruženi partner Top Management Consulta.

Grigorij Sizonenko, generalni direktor tvrtke "IVK", Moskva. DOO "IVK" Područje djelovanja: razvoj infrastrukturnog softvera. Broj osoblja: oko 200. Teritorija: servisni centri nalaze se u 81 konstitutivnom entitetu Ruske Federacije. Prosječni godišnji promet: 2 milijarde rubalja. Glavni klijenti: ruske sigurnosne snage i različiti odjeli

Aleksej Zagumennov, generalni direktor grupe tvrtki Avira, Moskva. GK "Avira" Područje djelatnosti: proizvodnja gaming i sportske opreme (dječji labirinti za igru, atrakcije, hokej i curling tereni, stijene za penjanje i dr.). Broj zaposlenika: 120. Postignuća: pobjednik natjecanja "100 najboljih poduzeća i organizacija Rusije" u nominaciji "Najbolje poduzeće za opremu za dječje igre" (2013.)

Tržišni oblici gospodarenja u uvjetima oštre konkurencije dovode do nelikvidnosti pojedinih poslovnih subjekata ili do njihove privremene nelikvidnosti. Gore navedeno nam omogućuje da zaključimo da je potrebno stalno raditi na antikriznom upravljanju.

Protukrizne strategije su strategije koje optimiziraju ponašanje poduzeća u uvjetima pada industrije, stalnog pada ključnih financijskih pokazatelja uspješnosti i prijetnje bankrotom.

Obuhvaćaju skup mjera u području planiranja, upravljanja kadrovima, financija, odnosa s grupama za podršku, kao i pravnih i drugih aktivnosti kako bi se poduzeće zaštitilo od prijetnje bankrota ili značajne recesije te stvorili uvjeti za prevladavanje kriznu situaciju (Slika 8). Strategije protiv krize usmjerene su na vraćanje solventnosti i financijske stabilnosti poduzeća.

Slika 8. – Skup mjera uključenih u antikrizne strategije

Strategija protiv krize omogućuje vam da uspostavite:

· kako poduzeće može podnijeti promjene u vanjskom okruženju (koje se događaju često, nepravilno i praktički nepredvidivo);

· uz pomoć kojih preliminarnih mjera možete održati svoju održivost i postići svoje ciljeve.

Strategija upravljanja krizom obuhvaća sve planirane, organizirane i kontrolirane promjene na području postojeće strategije, proizvodnih procesa, strukture i kulture bilo kojeg društveno-ekonomskog sustava, uključujući privatna i javna poduzeća. Poduzeće mora stalno pratiti ključne čimbenike okoline i donositi pravovremene i ispravne zaključke o svojim potrebama za promjenama. Poticaj promjena su krizne situacije. Ovisno o području u kojem predstavljaju opasnost za postizanje ciljeva poduzeća, odabire se odgovarajuća antikrizna strategija.

Poduzeće je uspješno samo ako je u stanju dosljednog i postojanog razvoja. Dakle, potpuna antikrizna strategija je strategija stvaranja, zauzimanja i održavanja određene tržišne niše, strategija konkurentske prednosti na dugi rok.

Strategija je načelo učinkovite prilagodbe promjenama u okolišu. Uvjeti vanjskog okruženja brzo se mijenjaju, stoga je vrlo važno dobiti brzu povratnu informaciju iz vanjskog svijeta u obliku pokazatelja koji bi karakterizirali budućnost – primjerice, pokazatelji rasta tržišnog udjela, povećanja zadovoljstva kupaca. Uostalom, proaktivno djelovanje puno je učinkovitije od djelovanja na otklanjanju posljedica.

Razvoj i implementacija antikriznog strateškog upravljanja poduzećima ključni su problemi u stabilizaciji ruskog gospodarstva. Strategija upravljanja krizom omogućuje pravovremeno prepoznavanje krize i, uzimajući u obzir njezinu posebnost, smanjenje njezine ozbiljnosti. Ovisno o prirodi i dubini krize, sljedeće strategije mogu biti najvažnije: · sprječavanje krize ; · pripremanje za nastanak krize; · čekanje trenutka kada kriza sazrije, a uvjeti za njezino prevladavanje budu jasniji; · suprotstavljanje ili usporavanje krize; · stabilizacija postojećeg stanja na temelju raspoloživih ili privučeni resursi · proračunata strategija rizika · strategija izlaska iz krize · strategija otklanjanja posljedica krize Ove vrste antikriznih strategija mogu se povezati s krizama u poduzeću, tj. identificirati koje se vrste kriza mogu prevladati pomoću jedne ili druge strategije i u kojoj je fazi životnog ciklusa organizacije to moguće; radi jasnoće, ovaj se materijal može prikazati u obliku tablice (tablica 5). Tablica 5 – Odnos antikrizne strategije i vrsta kriza

Vrsta antikrizne strategije	Vrsta krize	Faza životnog ciklusa organizacije
Prevencija krize, priprema za krizu	Kriza obnove, kriza ubrzanja, kriza traženja	Pojava razvojnog potencijala (prethodi istraživačkoj fazi razvoja organizacije)
Stabilizacija postojećeg stanja na temelju raspoloživih ili privučenih resursa	Organizacijske krize, tehnološke krize	Formiranje (strpljiva faza razvoja organizacije)
Usporavanje kriznog procesa, strategija izlaska iz krize	Ekonomske krize, organizacijske krize, psihološke krize, socijalne krize	Odobravanje (nasilna faza razvoja organizacije)

Nastavak tablice 5

Gore navedene vrste antikriznih strategija ne mogu djelovati u poduzeću odvojeno od drugih razvojnih strategija, stoga je potrebno identificirati u okviru kojih se strategija odvija razvoj prethodno navedenih strategija:

a) Strategija antikriznog marketinga

Marketinška strategija, zajedno s taktičkim rješenjem trenutnih problema, predstavlja cjelovit, jedinstven proces upravljanja tržištem od strane poduzeća koja proizvode robu. I kratkoročni i dugoročni marketinški programi zahtijevaju razvoj i primjenu strategije koja bi u danim uvjetima poduzeću osigurala željenu razinu poslovne aktivnosti i operativne učinkovitosti.

Marketinška strategija služi kao pokretačka snaga za ostale komponente strateškog plana upravljanja poduzećem. Ova strategija trebala bi biti usmjerena na održavanje i razvoj prodaje, unapređenje proizvodnje u skladu sa zahtjevima kupaca te razvoj intelektualnog potencijala zaposlenika poduzeća koji se očituje u proširenju asortimana i kvalitete proizvedene robe. Razvoj novih tržišta i povećanje prodaje moraju biti dugoročni, usklađeni sa životnim ciklusom robe i samog poduzeća (divizija). Ovisno o prognozi tržišne situacije i mogućnostima samog poduzeća, odabire se vrsta antikrizne marketinške strategije:

· Strategija povratka poduzeća na tržište. Pretpostavlja pojavu poduzeća na prethodnom tržištu s vlastitom robom ili uslugama koje nisu nove na ovom tržištu, a dostupne su i od konkurenata. Za provedbu ove strategije potrebno je poboljšati organizaciju marketinga i prodaje (obuka kadrova, formiranje odjela marketinga, provođenje analize tržišta, intenziviranje aktivnosti promocije proizvoda, kao i uvođenje postprodajnog servisa). Strategija koja se razmatra je najjeftinija za vraćanje solventnosti poduzeća, posebno u slučaju kada niša ostaje nezauzeta od strane konkurenata ili se tržište nastavlja širiti. Ova se strategija koristi za poduzeća s proizvodima za kojima postoji potražnja na tržištu. Provodi se u početnoj fazi obnove normalne aktivnosti poduzeća.

· Strategija razvoja tržišta. Poduzeće proširuje prodaju svojih proizvoda i (ili) usluga kao rezultat traženja i stvaranja novih tržišta. Za provedbu ove strategije potrebno je uspostaviti nove izravne kontakte s potrošačima proizvoda (uključujući izvozna tržišta), intenzivirati stvaranje dilerske mreže na novim tržištima, uvesti alate za analizu konkurencije (evaluacija pokazatelja, prikupljanje informacija, evaluacija proizvoda, itd.), planiranje i provođenje reklamne kampanje. Ova strategija je opravdana kada poduzeće nastoji proširiti svoje tržište prodiranjem na nova geografska tržišta smanjenjem troškova i poboljšanjem kvalitete, tj. rast konkurentnosti proizvoda.

· Strategija razvoja proizvoda. Provodi se stvaranjem temeljno novih ili modificiranjem proizvedenih dobara koji su već dostupni na starim tržištima. Koristi se za poduzeća koja nemaju proizvode koji su traženi među kupcima, kao i ako već postoji razvoj proizvoda za kojim postoji potražnja na tržištu. Ova strategija zahtijeva ulaganje dodatnih financijskih sredstava u razvoj, razvoj i promociju novog proizvoda na tržište. Ovo je riskantna strategija za poduzeće u krizi, uključujući i pronalaženje izvora financiranja. Ujedno, preorijentacija asortimana prema potrebama solventnih kupaca može biti jedina prilika za oživljavanje aktivnosti i priliv investicijskih sredstava.

· Strategije diverzifikacije. Pretpostavlja se da tvrtka pokušava ući na nova tržišta, za što uvodi nove proizvode u svoj asortiman. Također riskantna strategija, može zahtijevati velika ulaganja. U uvjetima nedovoljne svijesti o potrebama kupaca i njihovom financijskom blagostanju, ova okolnost teško pada poduzećima s velikim dugovima. Strategija uključuje razvoj novih proizvoda koji se uvode na nova tržišta.

· Strategije napuštanja tržišta (likvidacija poduzeća kao gospodarske cjeline ili odjela). Strategija se donosi tek nakon temeljite analize ekonomske (nastavak poslovanja) i likvidacijske vrijednosti. U ovom slučaju uključen je i društveni čimbenik (mnoga su poduzeća gradotvorna, a njihova likvidacija može dovesti do oštrog pogoršanja društvenih napetosti). Likvidacija poduzeća može biti dobrovoljna ili prisilna (na zahtjev vjerovnika putem suda). Izračun likvidacijske vrijednosti (vrijednosti poduzeća koje se prodaje) temelji se na procjeni tržišne vrijednosti imovine i obveza. Za likvidaciju (prodaju) imovine, poduzeće je prisiljeno platiti provizije posrednicima, snositi troškove demontaže i smanjiti cijenu u odnosu na tržišnu vrijednost kako bi osiguralo likvidnost. Stoga je likvidacijska vrijednost očekivani prihod (nakon svih troškova i poreza) od prodaje imovine poduzeća.

b) Protukrizna kadrovska/upravljačka strategija

· Strategija unapređenja ljudskih potencijala. Ako financijske prognoze pokazuju gubitke iz temeljnih aktivnosti, tada je nastavak poslovanja obično povezan s promjenom menadžerskog tima. Upravljanje osobljem poduzeća analizirano je u funkcionalnim dijelovima: marketing, proizvodnja, financije i osoblje. Odgovornost i ovlasti delegirane su na voditelje strukturnih odjela te su raspoređeni centri odgovornosti za troškovno-profitno računovodstvo.

Upravljanje kadrovima kriznog poduzeća također je pod utjecajem vanjskih (zakonska regulativa radnih odnosa, stanje na tržištu rada, djelovanje strukovnih i javnih udruga) i unutarnjih (ciljevi poduzeća, organizacijska struktura, stil upravljanja, uvjeti rada, timski potencijal ) čimbenici.

Antikrizna politika upravljanja osobljem nesolventnog poduzeća koncentrira se na razvoj glavnih načela i prioriteta kadrovske politike, planiranje strukture i osoblja za namjenu, rezerve i premještanje, stvaranje i održavanje baze podataka o kretanju osoblja, motivaciji rada, formiranju program prilagodbe promjenama, profesionalno usmjeravanje i prekvalifikacija, metode procjene usklađenosti kadrovske politike s dugoročnom strategijom poduzeća.

Da bi se obnovila solventnost i poduzeće vratilo u normalno poslovanje, svojstveno profitabilnom i rastućem poslovanju, da bi se učvrstio položaj poduzeća na tržištu, menadžer mora imati tim koji je sposoban kreativno, profesionalno pristupiti poslu i preokrenuti situaciju na negativan način zbog pobjeda konstruktivnih snaga nad destruktivnim silama.

Podcjenjivanje uloge ljudskog faktora u uvjetima ekonomske krize poduzeća dovelo je do gubitka visokokvalificiranog kadra i „rasipanja“ strateški važne imovine. Kako kompetentni poduzetnici akumuliraju kapital i iskustvo, krizna poduzeća postupno prelaze u ruke učinkovitih vlasnika koji formiraju mlade upravljačke timove koji posjeduju moderne tržišne alate za donošenje produktivnih odluka.

· Strategija jačanja kadrovskog potencijala poduzeća. Prva radnja koja utječe na sve odjele, a posebno na odjele marketinga i prodaje, računovodstva i financija, odabir je stručnjaka za slobodna radna mjesta koji odgovaraju zahtjevima vremena. Promjena vodstva također je nužna ako se primjenjuju metode koje nisu primjerene trenutnim uvjetima i dugoročnoj strategiji.

Poboljšanje kvalifikacija osoblja, uklanjanje dupliciranja, uspostavljanje interakcije između odjela i ciljevi oporavka glavni su elementi kadrovske politike poduzeća u kriznim situacijama. Da bi se učinkovito kretao prema cilju, menadžer mora koordinirati posao i poticati ljude da ga dovrše.

U većini slučajeva uočeni višak osoblja u kriznim poduzećima jedan je od razloga visokih troškova proizvodnje i neproduktivnog upravljanja osobljem.

· Strategija uvođenja novih metoda upravljanja. Borba za tržišta tjera nas na preispitivanje uloge strateškog planiranja, kontrolinga i praćenja. Proračun se vraća na kvalitativno nove osnove, unaprjeđuje se upravljačka informacijska baza nabavom gotovih baza podataka i programskih proizvoda koji se koriste u različitim aspektima djelatnosti (marketing, financije, proizvodnja, kadrovi/menadžment). Ako su softverski proizvodi međusobno kompatibilni, bit će moguće transformirati podatke iz različitih formata dokumenata i odjela.

· Strategija reorganizacije upravljanja poduzećem. U kriznim poduzećima postoji potreba za prilagodbom poduzeća potrebama “core businessa” i preispitivanjem izvedivosti održavanja non-core procesa. U tu svrhu razvija se nova organizacijska struktura (uvođenje novih funkcija poput financijskog planiranja i kontrole). Voditelji odjela (centara odgovornosti) moraju steći odgovarajuće ovlasti i odgovornost za rad svog sektora. Kako bismo bili spremni prilagoditi se promjenama u gospodarskom okruženju, potrebno je uvesti novu tržišno orijentiranu proizvodnu kulturu.

c) Protukrizna financijska strategija

Razvoj financijske strategije za izlazak iz krize mora biti u potpunosti u skladu sa strateškim ciljem povećanja vrijednosti neto imovine (ili njenog usklađivanja s predviđanjem prodaje), što u konačnici vodi maksimiziranju tržišne vrijednosti poslovanja i zadržavajući svoju investicijsku atraktivnost. Zbog složenosti i vremenskog kašnjenja povezanih s privlačenjem vanjskih izvora financiranja, menadžment je u početku zainteresiran za procjenu stope rasta koja se može održati korištenjem internih izvora financiranja.

Razvoj financijske strategije protiv krize za poduzeće usmjeren je na izgradnju učinkovitog sustava financijskog upravljanja, uz pomoć kojeg je moguće osigurati rješavanje strateških i taktičkih zadataka njegovih aktivnosti. Reforma poduzeća usmjerena je na rješavanje strateških zadataka kao što su optimizacija dobiti, povećanje vrijednosti neto imovine (maksimiziranje tržišne vrijednosti poslovanja), optimizacija strukture kapitala i stvaranje investicijske atraktivnosti poduzeća.

· Strategija povećanja likvidnosti imovine. Usmjeren na povećanje vrijednosti neto imovine (vlastitog kapitala) kao nužnog uvjeta za usklađenost sa strateškim smjerom oporavka: „financijsko restrukturiranje - povećanje vrijednosti neto imovine uz smanjenje gubitaka i povećanje dobiti - postizanje financijskih pokazatelja koji karakteriziraju profitabilnu i rastući posao.”

Za poboljšanje strukture kratkotrajne imovine potrebno je izvršiti naplatu dospjelih potraživanja (eventualni potraživanja, žalba arbitražnom sudu radi proglašenja stečaja nad dužnikom, prodaja dugova, ustupanje prava i dr.).

· Strategija optimizacije strukture kapitala. Usmjeren je na postizanje prihvatljivog omjera duga i imovine, u pravilu, u ukupnom iznosu izvora dugoročnog financiranja (što se postiže povećanjem vrijednosti neto imovine), minimiziranje troškova privučenog kapitala i, u konačnici, , povećavajući tržišnu vrijednost poslovanja.

Problem privlačenja ulaganja koja mogu stvoriti snažan poticaj za financijski i gospodarski razvoj relevantan je za većinu poduzeća. Mogućnosti kao što su dodatna emisija dionica, emisija obveznica, privlačenje dugoročnih kredita i zaduživanja, inozemnog kapitala, subvencije, potpore, dotacije države i drugih fondova, kao i korištenje leasinga kao načina ažuriranja dugotrajne imovine. razmatraju se.

Prvi korak ka optimizaciji strukture kapitala je postizanje rasta neto vrijednosti imovine. Tek nakon mukotrpnog i učinkovitog rada na "poboljšanju" imovine, dajući joj status resursa koji obećava profit u budućnosti, može se početi razmatrati mogućnosti privlačenja dodatnih izvora financiranja.

· Strategija unaprjeđenja sustava računovodstva i kontrole troškova usmjerena je na organiziranje sustava upravljačkog računovodstva kako bi se pozornost menadžmenta usmjerila na utvrđivanje unutarnjih rezervi, strateško i operativno upravljanje troškovima i dobiti te povećanje konkurentnosti.

Posebna pažnja posvećena je upravljanju strukturom troškova u smislu varijabilnih i fiksnih troškova, snage proizvodne poluge, razine pokrića i granične sigurnosti (zona financijske snage). Optimizacija računovodstvenih politika usko je povezana s unapređenjem financijskog, poreznog i upravljačkog računovodstva, utvrđivanjem prednosti izračuna ograničenih troškova (na temelju proizvodnih i varijabilnih troškova), povećanjem fleksibilnosti cijena i upravljanjem dobiti.

· Strategija optimizacije dobiti. Uključuje stroži nadzor nad profitabilnošću proizvoda i troškovima operativne imovine, korištenje mogućnosti politike cijena (arbitražne cijene) i optimizaciju politike asortimana. Strategija ima za cilj identificirati dodanu vrijednost „skrivenu“ unutar poduzeća u mogućim rezervama odjela (centra odgovornosti) koje mogu povećati svoj doprinos pokrivanju fiksnih troškova i ostvarivanju željene dobiti.

Rezimirajući razmatranje strategija, valja napomenuti da je pri odabiru antikrizne marketinške strategije preporučljivo koncentrirati snage i resurse na jednu strategiju. U ostalim funkcionalnim podsustavima upravljanja poduzećem moguće je odabrati više od jedne strategije za izlazak iz krize jer se one u nekim slučajevima međusobno nadopunjuju.

Integracija marketinške strategije sa strategijom osoblja/menadžmenta, financijska strategija omogućuje određivanje strateškog plana poduzeća. Radi jasnoće, popis predloženih strategija prikazujemo u obliku slike (Slika 9).

Slika 10 – Faze razvoja antikrizne strategije poduzeća

Glavna pozornost posvećena je problemima prevladavanja krize, izravno povezanima s otklanjanjem uzroka koji pridonose njenom nastanku. Analizira se vanjsko i unutarnje okruženje poslovanja, identificiraju se one komponente koje su važne za organizaciju, prikupljaju se i prate informacije o svakoj komponenti te se na temelju procjene stvarnog stanja poduzeća utvrđuju uzroci krize. odlučan. Točna, sveobuhvatna, pravovremena dijagnoza stanja poduzeća prva je faza u razvoju strategije za upravljanje poduzećem u borbi protiv krize. U prvoj fazi razlikuju se sljedeće komponente:

· Analiza vanjskih čimbenika u cilju utvrđivanja uzroka krize.

Prilikom analize vanjskog okruženja, previše ili premalo primljenih informacija može iskriviti pravu situaciju. Stoga, kako bi se stvorila jasna i razumljiva slika razvoja situacije, potrebno je ispravno usporediti dobivene rezultate i kombinirati nekoliko faza analize u jednu cjelinu:

ü analiza makro okruženja koje se može podijeliti u četiri sektora: političko okruženje, ekonomsko okruženje, društveno okruženje, tehnološko okruženje;

ü analiza konkurentskog okruženja prema njegovih pet glavnih komponenti: kupci, dobavljači, konkurenti unutar industrije, potencijalni novi konkurenti, zamjenski proizvodi.

Nakon što imate dovoljno opsežne informacije o vanjskom okruženju, možete ih sintetizirati pomoću metode stvaranja scenarija - realnog opisa trendova koji se mogu pojaviti u određenoj industriji u budućnosti. Obično se stvara nekoliko scenarija na kojima se zatim testira jedna ili druga antikrizna strategija poduzeća. Scenariji omogućuju određivanje najvažnijih čimbenika okoline koje poduzeće treba uzeti u obzir; neki od njih bit će pod izravnom kontrolom poduzeća (moći će ili izbjeći opasnost ili iskoristiti priliku). Međutim, postojat će i čimbenici izvan kontrole poduzeća - u ovom slučaju, razvijena antikrizna strategija trebala bi pomoći poduzeću da maksimalno iskoristi svoje konkurentske prednosti i istovremeno minimizira moguće gubitke.

Kada proučavaju vanjsko okruženje, menadžeri se usredotočuju na prepoznavanje prijetnji i prilika koje vanjsko okruženje predstavlja. Metoda SWOT analize vrlo je popularna.

· Analiza stanja poduzeća u kriznoj situaciji.

Uz analizu vanjskog okruženja poduzeća, važno je provesti dubinsko istraživanje njegovog stvarnog stanja. S rezultatima ovog istraživanja i vizijom što bi poduzeće trebalo postati u budućnosti, menadžeri mogu razviti antikriznu strategiju za provedbu potrebnih promjena.

Što je pozicija poduzeća slabija, njegova strategija treba biti podvrgnuta kritičnijoj analizi. Krizna situacija u poduzeću znak je slabe strategije, ili njezine loše provedbe, ili oboje. Kada analiziraju strategiju poduzeća, menadžeri bi se trebali usredotočiti na sljedećih pet točaka:

ü Učinkovitost trenutne strategije. Moramo pokušati odrediti, prvo, mjesto poduzeća među njegovim konkurentima; drugo, granice konkurencije (veličina tržišta); treće, skupine potrošača na koje poduzeće cilja; četvrto - funkcionalne strategije u području proizvodnje, marketinga, financija i osoblja. Procjena svake komponente daje jasniju sliku strategije poduzeća u krizi, a procjena se provodi na temelju kvantitativnih pokazatelja: udjela poduzeća na tržištu, veličine tržišta, profitne marže, veličine kredita, prodaje obujam (smanjuje se ili povećava u odnosu na tržište u cjelini) itd.

ü Snage i slabosti, prilike i prijetnje poduzeća. Kao što je već spomenuto, najprikladniji i dokazani način procjene strateškog položaja poduzeća je SWOT analiza.

Snaga poduzeća je ono u čemu se ono ističe: vještine, iskustvo, resursi, postignuća (napredna tehnologija, bolja usluga kupcima, prepoznatljivost marke, itd.).

Slabost je nepostojanje nečeg važnog u funkcioniranju poduzeća, nešto što ne uspijeva u usporedbi s drugima.

Nakon što se identificiraju snage i slabosti, pažljivo se proučavaju i procjenjuju. Sa stajališta oblikovanja strategije, snage poduzeća mogu se koristiti kao osnova za antikriznu strategiju. Ako oni nisu dovoljni, menadžeri poduzeća moraju hitno stvoriti osnovu za ovu strategiju. Istodobno, uspješna antikrizna strategija usmjerena je na otklanjanje slabosti koje su doprinijele kriznoj situaciji.

Tržišne prilike i prijetnje također uvelike određuju antikriznu strategiju poduzeća. Da bi se to postiglo, procjenjuju se sve mogućnosti industrije koje mogu osigurati potencijalnu profitabilnost poduzeća i prijetnje koje negativno utječu na poduzeće. Prilike i prijetnje ne samo da utječu na stanje poduzeća, već također ukazuju na to koje strateške promjene je potrebno napraviti. Krizna strategija mora uzeti perspektive koje odgovaraju prilikama i pružiti zaštitu od prijetnji.

ü Konkurentnost cijena i troškova poduzeća. Mora se znati omjer cijena i troškova poduzeća s cijenama i troškovima konkurenata. U ovom slučaju koristi se strateška analiza troškova metodom “lanca vrijednosti”.

Lanac vrijednosti odražava proces stvaranja vrijednosti proizvoda/usluge i uključuje različite aktivnosti i dobit. Veze između ovih aktivnosti koje stvaraju vrijednost mogu biti važan izvor prednosti poduzeća. Svaka aktivnost u ovom lancu povezana je s troškovima i imovinom poduzeća. Povezivanjem troškova proizvodnje i imovine sa svakom pojedinom djelatnošću u lancu moguće je procijeniti njihove troškove. Osim toga, na cijene i troškove poduzeća utječu aktivnosti dobavljača i krajnjih potrošača. Menadžeri moraju razumjeti cijeli proces stvaranja vrijednosti, pa se mora uzeti u obzir lanac vrijednosti dobavljača i krajnjih kupaca. Proces određivanja troškova za svaku vrstu aktivnosti je naporan i složen, ali pruža priliku za bolje razumijevanje strukture troškova poduzeća. Osim toga, potrebno je provesti usporednu procjenu troškova poduzeća i troškova njegovih konkurenata za njegove glavne aktivnosti. Tako je moguće identificirati najbolju praksu za obavljanje određene vrste aktivnosti, najučinkovitiji način minimiziranja troškova, te na temelju dobivene analize početi poboljšavati troškovnu konkurentnost poduzeća.

ü Procjena snage konkurentske pozicije poduzeća. Procjena troškovne konkurentnosti poduzeća je neophodna, ali ne i dovoljna. Snaga položaja poduzeća u odnosu na njegove glavne konkurente procjenjuje se tako važnim pokazateljima kao što su kvaliteta proizvoda, financijski položaj, tehnološke mogućnosti i trajanje ciklusa proizvoda.

ü Identifikacija problema koji su uzrokovali krizu u poduzeću. Menadžeri proučavaju sve rezultate dobivene istraživanjem stanja poduzeća u vrijeme krize i određuju na što će se fokusirati. Podaci dobiveni tijekom proučavanja kriznog stanja poduzeća mogu se sistematizirati:

· Strateški pokazatelji uspješnosti poduzeća

a) tržišni udio;

b) obujam prodaje;

c) profitna marža;

d) povrat zaliha;

e) drugo.

· Unutarnje snage i slabosti, vanjske prijetnje i prilike

Konkurentske varijable

a) kvaliteta/karakteristike proizvoda;

b) ugled/imidž;

c) proizvodne sposobnosti;

d) tehnološke vještine;

e) distribucijska mreža;

f) marketing;

g) financijsko stanje;

h) troškovi u usporedbi s konkurentima;

i) ostalo.

· Zaključci o položaju poduzeća u usporedbi s konkurentima

· Glavni strateški problemi koje poduzeće mora riješiti

Bez jasne formulacije problema koji su uzrokovali krizu u poduzeću, nemoguće je započeti s razvojem antikriznih mjera, što podrazumijeva ili uvođenje malih promjena u strategiju poduzeća, ili potpunu reviziju strategije i izradu nove jedan.

Druga faza strateškog antikriznog planiranja je prilagođavanje misije i sustava ciljeva poduzeća.

Menadžer koji koordinira politiku poduzeća koje se nađe u kriznoj situaciji mora koncentrirati sve informacije dobivene tijekom strateške analize i odlučiti može li poduzeće u okviru svoje prethodne misije prevladati krizu i ostvariti konkurentsku prednost. Dobro osmišljena misija koju je lako razumjeti iu koju se vjeruje može biti snažan pokretač promjene strategije i može uključivati:

a) proklamiranje uvjerenja i vrijednosti;

b) proizvode ili usluge koje će poduzeće prodavati (ili potrebe kupaca koje će poduzeće zadovoljiti);

c) tržišta na kojima će poduzeće poslovati:

Načini ulaska na tržište;

Tehnologije koje će poduzeće koristiti;

Politike rasta i financiranja.

Jasno formulirana misija nadahnjuje zaposlenike tvrtke i motivira ih na djelovanje, dajući im mogućnost preuzimanja inicijative. Misija čini glavne preduvjete za uspjeh poduzeća pod različitim utjecajima na njega iz vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Zatim dolazi proces prilagodbe sustava ciljeva (željenih rezultata koji pridonose izlasku iz gospodarske krize). Menadžer uspoređuje željene rezultate i rezultate istraživanja čimbenika vanjske i unutarnje okoline koji ograničavaju postizanje željenih rezultata te unosi promjene u sustav ciljeva.

Svako poduzeće ima određeni sustav ciljeva koji nastaju kao odraz ciljeva različitih grupa:

· vlasnici poduzeća;

· zaposlenici poduzeća;

· kupci;

· Poslovni partneri; društva u cjelini.

Ako je misija vizija onoga što poduzeće treba biti u budućnosti, onda su sustav ciljeva (dugoročni i kratkoročni ciljevi) željeni rezultati koji odgovaraju shvaćanju cilja.

Treća faza antikriznog strateškog planiranja je formuliranje strateških alternativa za izlazak poduzeća iz ekonomske krize i izbor strategije.

Time završava proces strateškog planiranja i započinje proces utvrđivanja taktike provedbe odabrane strategije (operativno planiranje), a potom se provodi provedba antikrizne strategije, evaluacija i praćenje rezultata.

59. Protukrizna strategija razvoja poduzeća. Glavne faze razvoja antikrizne strategije

Karakteristična značajka tržišnog gospodarstva je da se krizne situacije mogu pojaviti u svim fazama životnog ciklusa poduzeća (nastanak, rast, zrelost, pad). Kratkotrajne krizne situacije mogu se riješiti brzim djelovanjem. Ako je poduzeće kao cjelina neučinkovito, gospodarska kriza postaje dugotrajna, čak do točke bankrota. Ozbiljnost krize može se smanjiti ako uzmemo u obzir njezina obilježja te na vrijeme prepoznamo i uočimo njen početak. U tom smislu svako upravljanje mora biti antikrizno, odnosno izgrađeno na uvažavanju mogućnosti i opasnosti od krize. U upravljanju krizom, strategija upravljanja je ključna.

Protukrizna strategija je strategija usmjerena na optimizaciju poslovnog ponašanja u uvjetima pada industrije, stalnog pada ključnih financijskih pokazatelja uspješnosti i prijetnje bankrota.

Razlikuju se sljedeće vrste antikriznih strategija:

Strategije za izlazak iz krize:

zaštitni:

Smanjenje troškova

Zatvaranje odjela

Smanjenje osoblja

Smanjenje proizvodnje i prodaje

Uvredljiv

• Aktivan marketing, visoke cijene

  Korištenje rezervi

  Modernizacija

  Poboljšanje upravljanja

Domaći autori predlažu da poduzeće koristi obrambenu reakciju kao taktiku pri ulasku u krizu, a ofenzivnu reakciju kao strategiju za daljnje djelovanje. Sažimajući postojeće iskustvo, izradit ćemo shemu prema kojoj možemo predložiti poduzeću u fazi "liječenja" prevladavanje financijske krize [G.A. Aleksandrov].

A. A. Thompson i A. J. Strickland, u slučajevima kada je poduzeće u krizi, predlažu korištenje takozvanih “strategija oporavka”. Cilj strategija oporavka je identificirati i eliminirati izvore konkurentske i financijske slabosti poduzeća što je brže moguće. Prvi zadatak kriznog menadžmenta u ovom slučaju je dijagnosticirati razloge nezadovoljavajućeg funkcioniranja poduzeća. Vrlo je važno razumjeti koje poteškoće postoje i koliko su strateški problemi ozbiljni, budući da različite dijagnoze dovode do izbora različitih strategija poduzeća za prevladavanje krize (ili strategija oporavka).

Osnovni pristupi određivanju antikrizne strategije

Ruski istraživači [G.A. Aleksandrov i drugi]	A. A. Thompson, A. J. Strickland
Strategije
a) Zaštitna b) Uvredljivo	Oporavak
Izlaz iz kriznih situacija	Detekcija i otklanjanje izvora konkurentske i financijske slabosti poduzeća
1. Formuliranje općih postupaka za izlazak iz krize. 2. Analiza aktivnosti poduzeća. 3. Prijedlog mjera za prevladavanje kriznih situacija.	1. Dijagnoza razloga nezadovoljavajućeg funkcioniranja poduzeća 2. Identificiranje slabosti 3. Prijedlog mjera za poboljšanje stanja
Događaji
1. Otklanjanje gubitaka 2. Identifikacija rezervi 3. Angažman konzultanata 4. Kadrovske promjene 5. Restrukturiranje duga 6. Smanjenje troškova 7. Prodaja imovine 8. Analiza i procjena stanja poduzeća i njegovih potencijala 9. Proizvodni programi za izlazak iz krize 10. Povećanje prihoda	1. Pregled trenutne strategije poduzeća. 2. Poduzimanje mjera za povećanje prihoda. 3. Dosljedno smanjenje troškova. 4. Prodaja dijela imovine kako bi se povećala gotovina za očuvanje preostalog dijela poslovanja. 5. Korištenje kombinacije gore navedenih mjera.

Razvoj antikrizne strategije uvijek treba provoditi uzimajući u obzir referentnu strategiju organizacije (koncentrirani rast / diversifikacija / integrirani rast / smanjenje).

Glavne faze razvoja antikrizne strategije sljedeće:

Analiza vanjskih čimbenika u cilju identifikacije uzroka krize – analiza makrookruženja koje se može podijeliti u četiri sektora: političko okruženje, ekonomsko okruženje, socijalno okruženje, tehnološko okruženje. - analiza konkurentskog okruženja prema njegovih pet glavnih komponenti: kupci, dobavljači, konkurenti unutar industrije, potencijalni novi konkurenti, zamjenski proizvodi.

Analiza unutarnjih čimbenika poduzeća - org. struktura i upravljanje - osoblje - marketing - proizvodnja - istraživanje i razvoj

Dubinska financijska analiza i procjena vjerojatnosti bankrota

SWOT analiza

Revizija misije, sustava ciljeva poduzeća i referentne strategije razvoja

Izrada antikrizne strategije

Provedba odabrane antikrizne strategije

Procjena i kontrola provedbe strategije

U skladu s gore navedenim, shema za antikrizno strateško upravljanje poduzećem izgleda kako slijedi (vidi Korotkova)

Upravljanje kriznim situacijama uvijek treba provoditi na strateškoj i taktičkoj razini. Strateško i operativno planiranje su međusobno povezani i nemoguće je raditi jedno odvojeno od drugog. Taktičko planiranje mora se provoditi u okviru odabrane strategije. Ako se operativne mjere za izlazak iz gospodarske krize provode odvojeno od strateških ciljeva, to može dovesti do kratkoročnog poboljšanja financijske situacije, ali neće otkloniti temeljne uzroke krize.