Pretkrīzes stratēģiju veidi. Organizācijas pretkrīzes stratēģijas izstrāde. tirdzniecības, iepirkumu un komercstarpnieku darbības

Ievads………………………………………………………………………………….4

1. Uzņēmuma pretkrīzes stratēģija………………………………………………6

1.1 Uzņēmējdarbības krīze: jēdziens, formas, cēloņi………………………………6

1.2.Organizācijas pretkrīzes stratēģijas izstrādes un ieviešanas posmi………………………………………………………………………………..10

1.3. Uzņēmuma stratēģisko alternatīvu veidi………………………………….…23

2. Federālā valsts vienotā uzņēmuma “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal”” pretkrīzes stratēģija......27

2.1 Federālā valsts vienotā uzņēmuma “Karačevskas rūpnīca “Elektrodetāls” raksturojums……………..27

2.2 Federālā valsts vienotā uzņēmuma “Karačevskas rūpnīca “Elektrodetāls” finansiālās un saimnieciskās darbības analīze…………………………………………………………………………………… ….

2.3.Federālā valsts vienotā uzņēmuma “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal” pretkrīzes stratēģijas izstrādes un organizēšanas procesa analīze…………………………………………………………32

3. Norādījumi federālā valsts vienotā uzņēmuma “Karačevskas rūpnīca “Elektrodetāls” pretkrīzes stratēģijas pilnveidošanai……………………………………………………………35

3.1. Priekšlikumu izstrāde krīžu pārvarēšanai federālajā valsts vienotajā uzņēmumā “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal”…………………………………………………………35

3.2. Darbību efektivitātes aprēķins………………………….37

Secinājums…………………………………………………………………………………………………

Atsauces………………………………………………………………..42

Pieteikumi………………………………………………………………………………………..43

Ievads

Šobrīd Krievija atrodas tirgus attiecību attīstības pirmajā, pārejas posmā. Tirgus ekonomika ir ilga vēsturiska procesa rezultāts. Uzdevumi šajā posmā ir: panākt tautsaimniecības materiālo un finansiālo līdzsvaru; radīšanas un uzvedības stereotipu maiņa; jauna personāla apmācība; vadības stratēģijas izstrāde.

Ir pagājuši tikai nedaudz vairāk kā 10 gadi kopš radikālu tirgus reformu sākuma Krievijā. Protams, jauna pārvaldības politika Krievijā objektīvi nevarēja parādīties tik īsā laika posmā.

Veidošanās gados mūsdienu Krievijā ir sakrājušās daudzas problēmas, kuras neatrisinot būtu bezjēdzīgi runāt par mūsu biznesa tālāku integrāciju pasaules sabiedrībā. Tās ir problēmas: apmācīt vadītājus atbilstoši starptautiskajiem standartiem; Krievijas vadītāju izpratne par vadības būtību; nespēja pieņemt lēmumus; zema profesionalitāte un daudzas nopietnākas problēmas, kurām nepieciešama liela uzmanība. Vadītājiem jānovērš vietējā tirgus mehānismā raksturīgās nepilnības. Galvenais ir konkurētspēja. Un mēs attīstīsimies globālā tirgus sistēmā. Tā ir viena no nopietnākajām problēmām šajā pārejas periodā.

Lielākā mūsdienu vadītāju kļūda ir tā, ka ļoti maz laika tiek veltīts uzņēmuma kopējās stratēģijas jautājumiem, uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanai tirgū, apstākļu radīšanai darbinieku profesionālajai apmācībai un darbinieku iesaistīšanai ražošanas vadībā.

Kursa darba mērķis ir, pamatojoties uz teorētiskiem un praktiskiem datiem, atklāt uzņēmuma pretkrīzes stratēģiju.

Kursa darba mērķi:

1. Atklāt teorētiskos jautājumus par uzņēmuma pretkrīzes vadību.

2. Veikt federālā valsts vienotā uzņēmuma “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal” pretkrīzes stratēģijas analīzi.

3. Iesakiet veidus, kā uzlabot rūpnīcas stratēģiju.

Šī kursa darba pētījuma objekts ir Federālais valsts vienotais uzņēmums “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal”, jo vēl nesen tas bija ļoti sarežģītā situācijā un šim kursa darbam ir plašas iespējas analizēt rūpnīcas vadības stratēģiju.

1. Uzņēmuma pretkrīzes stratēģija

1.1 Uzņēmējdarbības krīze: koncepcija, formas, cēloņi

Krīze šī vārda plašākajā nozīmē nozīmē pāreju no pieaugošas attīstības tendences uz samazināšanos. Tā ir neatņemama tirgus ekonomikas iezīme. Balstoties uz šo premisu, jebkura vadība ir pretkrīzes, un efektīvas (konvencionālās) un pretkrīzes vadības saturs un metodes neatšķiras.
Acīmredzot, sākot no tā, ir grūti atrast konkrētu krīzes vadības definīciju. Līdz ar to ir nepieciešams “sašaurināt” krīzes jēdzienu, diferencēt tās fāzes.

Krīzes fāzes atšķiras pēc satura, sekām un nepieciešamajiem pasākumiem to novēršanai.

Pirmā ir rentabilitātes un peļņas apjomu samazināšanās (krīze plašā nozīmē). Tā sekas ir uzņēmuma finansiālā stāvokļa pasliktināšanās, attīstības avotu un rezervju samazināšanās. Problēmas risinājums var būt gan stratēģiskās vadības jomā (stratēģijas pārskatīšana, uzņēmuma restrukturizācija), gan taktiskajā vadībā (izmaksu samazināšana, produktivitātes palielināšana).

Otrais ir ražošanas nerentabilitāte. Sekas ir uzņēmuma rezerves līdzekļu samazināšanās (ja tādi ir - pretējā gadījumā nekavējoties sākas trešā fāze). Problēmas risinājums ir stratēģiskās vadības jomā, un tas parasti tiek īstenots ar uzņēmuma pārstrukturēšanu.

Trešais ir rezerves līdzekļu izsīkums vai trūkums. Uzņēmums daļu sava apgrozāmā kapitāla novirza zaudējumu segšanai un tādējādi pārslēdzas uz samazinātu reproducēšanas režīmu. Pārstrukturēšanu vairs nevar izmantot problēmas risināšanai, jo nav līdzekļu tās veikšanai. Nepieciešami operatīvi pasākumi, lai stabilizētu uzņēmuma finansiālo stāvokli un piesaistītu līdzekļus pārstrukturēšanai. Ja šādi pasākumi netiek veikti vai tie neizdodas, krīze pāriet ceturtajā fāzē.

Ceturtā ir maksātnespēja. Uzņēmums ir sasniedzis to kritisko slieksni, kad nav līdzekļu, lai finansētu pat samazinātu reprodukciju un (vai) samaksātu par iepriekšējām saistībām. Pastāv ražošanas apturēšanas un (vai) bankrota draudi. Nepieciešami ārkārtas pasākumi, lai atjaunotu uzņēmuma maksātspēju un uzturētu ražošanas procesu.

Tādējādi trešo un ceturto posmu raksturo nestandarta, ekstrēmi uzņēmuma darbības apstākļi, kas prasa steidzamus piespiedu pasākumus. Galvenais šeit ir maksātnespējas iestāšanās vai gaidāmā maksātnespēja. Tieši šai situācijai, mūsuprāt, ir jābūt krīzes vadības objektam. Pakavēsimies pie maksātnespējas definīcijas sīkāk.

Krīzes ekonomiskā formula. Šeit krīze tiek uzskatīta par tūlītēju apdraudējumu uzņēmuma izdzīvošanai. Ir divi aspekti – ārējais un iekšējais.

Ārējā ir uzņēmuma spēja mobilizēt nepieciešamo apgrozāmo līdzekļu apjomu, lai izpildītu saistības pret kreditoriem - parādu samaksu un apkalpošanu.

Iekšējais - spējā nodrošināt apgrozāmā kapitāla apjomu, kas nepieciešams uzņēmējdarbības veikšanai. Apgrozāmo līdzekļu apjoma uzturēšana atbilstošā līmenī tiek veikta uz uzņēmuma naudas un līdzvērtīgu resursu rēķina. Tādējādi ekonomiskajā izpratnē krīze nozīmē līdzekļu trūkumu, lai nodrošinātu pašreizējās ekonomiskās (ražošanas) un finanšu (kreditoru) vajadzības pēc apgrozāmā kapitāla.

Pašreizējā finanšu nepieciešamība pēc apgrozāmā kapitāla (TFC) tiek definēta kā maksājumu summa, kas jāveic parāda atmaksas formulas aprēķināšanas brīdī (ieskaitot procentus par tiem), kā arī soda naudas un soda naudas (maksājumu kavējuma gadījumā) plānotajam periodam. Segti ar skaidru naudu vai kreditoriem satura un nosacījumu ziņā pieņemamiem savstarpējiem ieskaita darījumiem.

Pašreizējā ekonomiskā vajadzība pēc apgrozāmā kapitāla (TCC) ir starpība starp ražošanas un ar ražošanu nesaistīto izdevumu apjomu plānotajā periodā, no vienas puses, un uzņēmuma ražošanas rezervju apjomu tāmē paredzētajās robežās, uz citiem. Citiem vārdiem sakot, ja saskaņā ar aprēķinu izejvielu A patēriņš mēnesī ir 10 miljoni rubļu, kamēr noliktavā to ir tikai 8 miljonu vērtībā, tad TCP ir 2 miljoni rubļu. Ja noliktavā ir izejvielas 12 miljonu vērtībā, tad apgrozāmie līdzekļi nav nepieciešami (“negatīva” nepieciešamība nerodas).

TCP sliekšņa vērtības noteikšana, kuras neiespējamība ir kritiska, ir atkarīga no nozares un citām uzņēmuma īpašībām. Piemēram, ķīmijā un metalurģijā ir minimālais tehnoloģiski pieļaujamais ražošanas apjoms, bet ne metālapstrādei. Arī fiksēto (pieskaitāmo) izdevumu apjoms nevar kalpot par nepārprotamu kritēriju apgrozāmo līdzekļu nepieciešamības sliekšņa vērtībai, jo to var koriģēt. TCP tiek segta ar uzņēmumam satura un nosacījumu ziņā pieņemamiem skaidras naudas vai ieskaita darījumiem (t.i., piegāde laikā par pieņemamu cenu tieši tām precēm un pakalpojumiem, par kurām būtu tērēti uzņēmuma līdzekļi).

Nauda - faktiskā nauda un naudas ekvivalenti (šobrīd līdz 85% no visiem norēķiniem tiek veikti pēc savstarpējās ieskaita shēmām). Tas ir skaidrās naudas daudzums, kas liecina par uzņēmuma krīzes stāvokļa noteikšanu.

Pirmkārt, katru ieskaita darījumu var diezgan viegli samazināt līdz naudas vērtībai (ņemot vērā izmaksas un laika zudumus).

Otrkārt, konkrēti īstermiņa aktīvi ļoti atšķiras pēc to likviditātes pakāpes. Tādējādi debitoru parādi var būt bezcerīgi neatkarīgi no formālajiem to atmaksas termiņiem un pienākumiem, un gatavās produkcijas krājumi var būt bezcerīgi. Tajā pašā laikā to klātbūtne nekādā veidā nenodrošina uzņēmuma reālo maksātspēju, ko galu galā nosaka nauda.

Tādējādi ekonomiskā un finanšu aprēķina standarta loģika šeit nav piemērojama. Aprēķinot uzņēmuma skaidru naudu un līdzvērtīgos līdzekļus, būtiski svarīgi ir divi faktori - uzņēmuma vajadzību struktūra (izejvielas, materiāli, nauda) un laiks, kurā šīs vajadzības jāapmierina.

Laika faktors. Laikam vienmēr ir ekonomiska cena, bet krīzes apstākļos tas tiek aprēķināts pavisam citādi nekā, teiksim, analizējot investīciju projektu. Tādējādi nokavējuma nauda 500 minimālo algu apmērā (minimālā alga) pēc 3 mēnešiem. var izraisīt visu uzņēmuma saistību sabrukumu, pat to, kas jāatmaksā dažu gadu laikā. Šis apstāklis ​​nosaka katras dienas cenu no šīm 90, t.i. rodas sava veida “relativistiskais efekts”.

Laika cena tiek ņemta vērā standarta diskontēšanas procedūrās, ko izmanto finanšu aprēķinos. Šīs procedūras ir balstītas uz nākotnes naudas plūsmas vērtības samazināšanu par noteiktu summu, kas ir atkarīga no līdzekļu saņemšanas gaidīšanas ilguma un diskonta likmes. Pēdējā ņem vērā inflācijas līmeni un ieguldījumu riska maksas. Tās lielums ir galvenais laika faktora aspekts. Attīstīto valstu ekonomikām raksturīgas 5-7% diskonta likmes.

Vēl viens svarīgs, tai skaitā no psiholoģiskā viedokļa, krīzes laika faktora aspekts ir tas, ka “zūdošam” uzņēmumam nav nākotnes. Ja pēc 3 mēnešiem. uzņēmums kļūst par atbildētāju bankrota šķīrējtiesas procesā, tad visi plāni kļūst abstrakti. Ja uzņēmums pārvarēs krīzi, tad tam būs nākotne, kas būtiski atšķiras no “pirmskrīzes”, kas jāupurē, lai tiktu glābta.

1.2 Organizācijas pretkrīzes stratēģijas izstrādes un īstenošanas posmi

Jebkuras organizācijas attīstībā pastāv krīzes iespēja. Tirgus ekonomikas raksturīga iezīme ir tā, ka krīzes situācijas var rasties visos uzņēmuma dzīves cikla posmos (veidošanās, izaugsme, briedums, lejupslīde). Īslaicīgas krīzes situācijas nemaina uzņēmuma kā peļņas ražotāja būtību, tās var novērst ar operatīvu pasākumu palīdzību. Ja uzņēmums kopumā ir neefektīvs, ekonomiskā krīze ieilgst, pat līdz bankrotam. Krīzes smagumu var samazināt, ja ņemam vērā tās īpatnības un laikus atpazīstam un pamanām tās sākšanos. Šajā sakarā jebkurai vadībai ir jābūt pretkrīzei, tas ir, jābalstās uz krīzes iespējamības un briesmām. Krīzes pārvaldībā vadības stratēģijai ir izšķiroša nozīme. Kad kļūst skaidra krīzes neizbēgamība, neiespējamība to novērst vai palēnināt, krīzes vadības stratēģija ir vērsta uz krīzes pārvarēšanas problēmām, visi spēki tiek koncentrēti uz izkļūšanas veidiem un līdzekļiem.

Izeju meklēšana no ekonomiskās krīzes ir tieši saistīta ar to cēloņu novēršanu, kas veicina tās rašanos. Tiek veikta rūpīga ārējās un iekšējās biznesa vides analīze, tiek identificēti tie komponenti, kas organizācijai patiešām ir svarīgi, tiek apkopota un uzraudzīta informācija par katru komponentu, un, pamatojoties uz uzņēmuma reālās situācijas novērtējumu, tiek noskaidroti uzņēmuma reālās situācijas cēloņi. krīze ir noteikta. Precīza, visaptveroša, savlaicīga uzņēmuma stāvokļa diagnostika ir pirmais posms uzņēmuma pretkrīzes vadības stratēģijas izstrādē.

Ārējo faktoru analīze, lai identificētu krīzes cēloņus.

Analizējot ārējo vidi, liels saņemtās informācijas apjoms var radīt tikai neskaidrības. Tomēr nepilnīga analīze var izkropļot patieso situāciju. Lai veidotu skaidru un saprotamu priekšstatu par situācijas attīstību, iegūtie rezultāti ir pareizi jāsalīdzina, apvienojot vairākus analīzes posmus vienā veselumā:

· makrovides analīze, kas iedalāma četros sektoros: politiskā vide, ekonomiskā vide, sociālā vide, tehnoloģiskā vide.

· konkurences vides analīze pēc tās piecām galvenajām sastāvdaļām: pircēji, piegādātāji, konkurenti nozarē, potenciālie jaunie konkurenti, aizstājējprodukti.

Saņemot pietiekami plašu informāciju par ārējo vidi, to var sintezēt, veidojot scenārijus. Scenāriji ir reālistiski apraksti par to, kādas tendences var rasties konkrētā nozarē nākotnē. Parasti tiek izveidoti vairāki scenāriji, uz kuriem pēc tam tiek pārbaudīta viena vai otra uzņēmuma pretkrīzes stratēģija. Scenāriji ļauj noteikt svarīgākos vides faktorus, kas uzņēmumam jāņem vērā, daži no tiem būs uzņēmuma tiešā kontrolē (tas spēs vai nu izvairīties no briesmām, vai izmantot iespēju). Ja pastāv faktori, kurus uzņēmums nevar ietekmēt, izstrādātajai pretkrīzes stratēģijai jāpalīdz uzņēmumam maksimāli izmantot savas konkurences priekšrocības un vienlaikus samazināt iespējamos zaudējumus.

Pētot ārējo vidi, vadītāji koncentrējas uz to, lai noskaidrotu, kādi draudi un kādas iespējas ir ārējā vide. Diezgan populāra metode, ko izmanto arī ārējās vides analīzei, ir SVID metode, kas detalizēti aprakstīta stratēģiskās vadības literatūrā.

Vienlaikus ar uzņēmuma ārējās vides analīzi ir svarīgi veikt padziļinātu tā reālā stāvokļa izpēti. Apbruņojies ar šīm zināšanām un vīziju par to, kādam uzņēmumam vajadzētu kļūt nākotnē, vadītājs var izstrādāt sasniedzamu krīzes stratēģiju, lai veiktu nepieciešamās izmaiņas.

Jo vājāka ir uzņēmuma pašreizējā pozīcija, jo rūpīgāka ir tā stratēģijas kritiska analīze. Krīzes situācija uzņēmumā liecina vai nu par vāju stratēģiju, vai tās vāju īstenošanu, vai abiem.

Analizējot uzņēmuma stratēģiju, vadītājiem jākoncentrējas uz šādiem pieciem punktiem.

1. Pašreizējās stratēģijas efektivitāte.

Vispirms jāmēģina noteikt uzņēmuma vietu konkurentu vidū, tad konkurences robežas (tirgus lielumu) un patērētāju grupas, uz kurām uzņēmums orientējas; visbeidzot, funkcionālās stratēģijas ražošanas, mārketinga, finanšu, personāla jomā. Katra komponenta novērtējums sniegs skaidrāku priekšstatu par krīzē nonākuša uzņēmuma stratēģiju, un novērtējums tiek veikts, pamatojoties uz kvantitatīviem rādītājiem. Tie ietver uzņēmuma tirgus daļu, tirgus lielumu, peļņas normu, aizdevuma lielumu, pārdošanas apjomu (samazināšanos vai pieaugumu attiecībā pret tirgu kopumā) utt.

2. Uzņēmuma vājās puses, iespējas un draudi.

Ērtākais un pārbaudītākais veids, kā novērtēt uzņēmuma stratēģisko stāvokli, ir SVID analīze. Spēks ir tas, ar ko uzņēmums izceļas. Tas var sastāvēt no prasmēm, darba pieredzes, resursiem, sasniegumiem (labākais produkts, perfekta tehnoloģija, labākais klientu serviss, zīmola atpazīstamība).

Vājums ir tāda, ka uzņēmuma darbībā nav kaut kas svarīgs, tas neizdodas salīdzinājumā ar citiem. Kad ir noteiktas stiprās un vājās puses, abi saraksti tiek rūpīgi izpētīti un novērtēti. No stratēģijas veidošanas viedokļa svarīgas ir uzņēmuma stiprās puses, jo tās var izmantot kā pretkrīzes stratēģijas pamatu. Ja ar tiem nepietiek, uzņēmumu vadītājiem steidzami jārada pamats, uz kura balstās šī stratēģija. Tajā pašā laikā veiksmīga pretkrīzes stratēģija ir vērsta uz to vājo vietu novēršanu, kas veicināja krīzes situāciju. Tirgus iespējas un draudi lielā mērā nosaka arī uzņēmuma pretkrīzes stratēģiju. Lai to izdarītu, tiek izvērtētas visas nozares iespējas, kas var nodrošināt uzņēmuma potenciālo rentabilitāti, un draudi, kas negatīvi ietekmē uzņēmumu. Iespējas un draudi ne tikai ietekmē uzņēmuma stāvokli, bet arī norāda, kādas stratēģiskas izmaiņas ir jāveic. Krīzes stratēģijai ir jāņem vērā iespējas, kas atbilst iespējām un nodrošina aizsardzību pret draudiem. Svarīga SVID analīzes sastāvdaļa ir uzņēmuma stipro un vājo pušu, tā iespēju un draudu novērtējums, kā arī secinājumi par noteiktu stratēģisku izmaiņu nepieciešamību.

3. Uzņēmuma cenu un izmaksu konkurētspēja.

Ir jāzina, kā uzņēmuma cenas un izmaksas salīdzina ar konkurentu cenām un izmaksām. Šajā gadījumā tiek izmantota stratēģiskā izmaksu analīze. Metode, ar kuru tiek veikta šī analīze, tiek saukta par “vērtību ķēdi” (1. attēls).

1. attēls. Vērtību ķēde

Vērtību ķēde atspoguļo produkta/pakalpojuma vērtības radīšanas procesu un ietver dažādas aktivitātes un peļņu. Saikne starp šīm darbībām var būt svarīgs uzņēmuma priekšrocību avots. Katra darbība šajā ķēdē ir saistīta ar izmaksām un, savukārt, ar uzņēmuma aktīviem. Saistot ražošanas izmaksas un aktīvus ar katru ķēdes atsevišķu darbību, ir iespējams novērtēt to izmaksas. Turklāt uzņēmuma cenas un izmaksas ietekmē piegādātāju un galapatērētāju darbība. Vadītājiem ir labi jāizprot viss vērtības radīšanas process, tāpēc ir jāņem vērā piegādātāju un gala klientu vērtību ķēde. Katras darbības izmaksu noteikšanas process ir nogurdinošs un sarežģīts, taču tas dod iespēju labāk izprast uzņēmuma izmaksu struktūru. Turklāt ir jāveic salīdzinošs uzņēmuma izmaksu un tā konkurentu izmaksu novērtējums tā pamatdarbībai. Tādā veidā ir iespējams noteikt labāko praksi noteikta veida darbības veikšanai, efektīvāko izmaksu samazināšanas veidu un, pamatojoties uz iegūto analīzi, sākt uzlabot uzņēmuma izmaksu konkurētspēju.

4. Uzņēmuma konkurētspējas stiprības novērtēšana.

Uzņēmuma izmaksu konkurētspējas novērtēšana ir nepieciešama, bet nepietiekama. Uzņēmuma pozīcijas stiprums (cik tas ir vājš vai spēcīgs) attiecībā pret galvenajiem konkurentiem tiek vērtēts pēc tādiem svarīgiem rādītājiem kā produktu kvalitāte, finansiālais stāvoklis, tehnoloģiskās iespējas un produkta cikla ilgums. Reitingi parāda uzņēmuma pozīcijas salīdzinājumā, kur tā ir vāja un kur spēcīga, un attiecībā pret kuru konkurentu.

5. Problēmu identificēšana, kas izraisīja krīzi uzņēmumā.

Vadītāji pēta visus uzņēmuma stāvokļa rezultātus krīzes laikā un nosaka, uz ko koncentrēties. Uzņēmuma krīzes stāvokļa izpētes laikā iegūtos datus var sistematizēt un attēlot šādā formā.

Bez skaidra problēmu formulējuma, kas izraisīja krīzi uzņēmumā, bez to apzināšanās nav iespējams sākt izstrādāt pretkrīzes pasākumus uzņēmumam. Vai nu stratēģijā tiek veiktas nelielas izmaiņas, vai arī stratēģija tiek pilnībā pārskatīta un izstrādāta jauna.

Uzņēmuma misijas un mērķu sistēmas pārskatīšana.

Nākamais, ne mazāk svarīgais stratēģiskās pretkrīzes plānošanas posms ir uzņēmuma misijas un mērķu sistēmas sakārtošana.

Uzņēmuma stāvokļa analīze krīzes situācijā.

1. Uzņēmuma stratēģiskie darbības rādītāji (tirgus daļa, pārdošanas apjoma samazinājums/pieaugums, peļņas norma, akciju atdeve utt.)

2. Iekšējās stiprās un vājās puses, ārējie draudi un iespējas

3. Konkurētspējīgi mainīgie (produkta kvalitāte/īpašības, reputācija/tēls, ražošanas iespējas, tehnoloģiskās prasmes, tirdzniecības tīkls, mārketings, finansiālais stāvoklis, izmaksas salīdzinājumā ar konkurentiem, citi)

4. Secinājumi par uzņēmuma stāvokli salīdzinājumā ar konkurentiem

5. Galvenās stratēģiskās problēmas, kas uzņēmumam jāatrisina

Krīzes situācijā nonākuša uzņēmuma politiku koordinējošam vadītājam ir jākoncentrē visa stratēģiskās analīzes laikā iegūtā informācija. Viņam jādomā, vai uzņēmums savas iepriekšējās misijas ietvaros spēs pārvarēt krīzi un sasniegt konkurences priekšrocības. Ja nepieciešams, misija ir jāpielāgo. Labi izstrādāta misija, kas tiek saprasta un kurai tic, var būt spēcīgs virzītājspēks stratēģijas izmaiņām. Tas var ietvert:

1. Pārliecības un vērtību sludināšana.

2. Produktu vai pakalpojumu veidi, kurus uzņēmums pārdos (vai klienta vajadzības, kuras uzņēmums apmierinās).

3. Tirgi, kuros uzņēmums darbosies:

o veidi, kā ienākt tirgū;

o tehnoloģijas, kuras uzņēmums izmantos;

o izaugsmes un finansēšanas politika.

Skaidri formulēta misija iedvesmo un rosina uz rīcību, ļaujot uzņēmuma darbiniekiem demonstrēt galvenos priekšnoteikumus uzņēmuma veiksmīgai darbībai dažādās ārējās un iekšējās vides ietekmēs.

Tad seko mērķu sistēmas pielāgošanas process (vēlamie rezultāti, kas veicina ekonomiskās krīzes pārvarēšanu). Vadītājs salīdzina vēlamos rezultātus un ārējās un iekšējās vides faktoru pētījumu rezultātus, kas ierobežo vēlamo rezultātu sasniegšanu, un veic izmaiņas mērķu sistēmā.

Katram uzņēmumam ir noteikta mērķu sistēma. Tie rodas, atspoguļojot dažādu grupu mērķus:

· uzņēmuma īpašnieki;

· uzņēmuma darbinieki;

· pircēji;

· biznesa partneri,

· sabiedrība kopumā.

Ja misija ir vīzija par to, kādam jābūt uzņēmumam nākotnē, tad mērķu sistēma (ilgtermiņa un īstermiņa mērķi) ir vēlamie rezultāti, kas atbilst mērķa izpratnei.

Mērķi ir sākumpunkts uzņēmumā izmantotajām stratēģiskās plānošanas, motivācijas un kontroles sistēmām. Mērķi ir organizatorisko attiecību pamatā un novērtē atsevišķu darbinieku, nodaļu un organizācijas darbību kopumā. Jebkurā organizācijā ir vairāki mērķu līmeņi, tādējādi veidojot mērķu hierarhiju.

Augstāka līmeņa mērķi ir vērsti uz ilgtermiņa perspektīvu. Tie ļauj vadītājiem izsvērt šodienas lēmumu ietekmi uz ilgtermiņa darbību. Zemāka līmeņa mērķi ir vērsti uz īstermiņa un vidēja termiņa mērķi un ir līdzeklis augstāka līmeņa mērķu sasniegšanai.

Īstermiņa mērķi nosaka uzņēmuma attīstības ātrumu, darbības rādītāju līmeni un tuvākajā nākotnē sasniedzamos rezultātus. Mērķu līmenis, uz kuru koncentrējas uzņēmuma augstākā vadība, var būt krīzes situācijas cēlonis.

Ļoti bieži Krievijas uzņēmumu vadītāji pievērš uzmanību īstermiņa finanšu mērķiem, atstājot novārtā ilgtermiņa mērķus.

Stratēģiskās plānošanas process beidzas ar stratēģiskās analīzes metožu formulēšanu un stratēģisko alternatīvu plānošanu uzņēmuma izejai no ekonomiskās krīzes un stratēģijas izvēles ieviešanu. Sākas izvēlētās stratēģijas īstenošanas taktikas noteikšanas process (operatīvā plānošana). Nākamie posmi saistīti ar pretkrīzes stratēģijas ieviešanu, rezultātu novērtēšanu un uzraudzību.

Izvēlētās pretkrīzes stratēģijas īstenošana

Taktiskie (operatīvie) pasākumi ekonomiskās krīzes pārvarēšanai var būt: izmaksu samazināšana, nodaļu slēgšana, personāla samazināšana, ražošanas un realizācijas apjomu samazināšana, aktīva mārketinga izpēte, produktu cenu paaugstināšana, iekšējo rezervju apzināšana un izmantošana, modernizācija, speciālistu piesaiste, ieguve. aizdevumi, disciplīnas stiprināšana.

Stratēģiskā un operatīvā plānošana ir savstarpēji saistītas, un to nav iespējams veikt atsevišķi no otras. Taktiskā plānošana jāveic izvēlētās stratēģijas ietvaros. Ja operatīvie pasākumi ekonomiskās krīzes pārvarēšanai tiek veikti atrauti no stratēģiskajiem mērķiem, tas var īslaicīgi uzlabot finansiālo situāciju, bet nenovērsīs krīzes pamatcēloņus.

Vadītāju aktivitātes izvēlētās stratēģijas īstenošanā ietver šādus uzdevumus:

· izstrādātās pretkrīzes stratēģijas un mērķu galīgā precizēšana, to savstarpējā atbilstība;

· plašāka jaunās stratēģijas ideju un mērķu nozīmes komunikācija darbiniekiem, lai sagatavotu augsni darbinieku iesaistes palielināšanai pretkrīzes stratēģijas īstenošanas procesā;

· resursu saskaņošana ar īstenoto pretkrīzes stratēģiju;

· lēmumu pieņemšana par organizatorisko struktūru.

Īstenojot jaunu stratēģiju, jākoncentrējas uz to, kā izmaiņas tiks uztvertas, kādi spēki pretosies un kāds uzvedības stils būtu jāizvēlas. Pretestība ir jāsamazina vai jānovērš neatkarīgi no izmaiņu veida, veida vai satura. Uzņēmuma stratēģiju ietekmē un uzliek zināmus ierobežojumus esošā struktūra un vadības sistēma; vadības kultūra; prasmes un resursi.

Daudzu uzņēmumu realitāte ir tāda, ka tie nesasniedz optimālu struktūras, kultūras un prasmju kombināciju, kas nepieciešama veiksmīgai darbībai. Uzņēmuma struktūra lielā mērā nosaka tā spēju reaģēt uz ārējās vides izmaiņām. Ja uzņēmumam ir pārāk stingra organizatoriskā struktūra, tas var kļūt par šķērsli elastīgai adaptācijai jauniem reāliem apstākļiem, bremzēt inovāciju procesu un kavēt radošu pieeju jaunu problēmu un uzdevumu risināšanai. Pamatā vadītāji cenšas izvairīties no strukturālām izmaiņām, kuras parasti pavada apjukums un personāla neapmierinātība. Līdz ar to reorganizācija tiek atlikta uz pēc iespējas ilgāku laiku.

Vadības sistēmas atbalsta vai kavē stratēģijas īstenošanu. No vienas puses, uzņēmumos, kur plaukst birokrātisks vadības stils, pat visvienkāršākie zemākā līmeņa personāla lēmumi un izdevumi ir jāapstiprina augstāka līmeņa vadītājam. Ja cilvēks ilgstoši strādā šāda tipa struktūrā, viņš diez vai vēlēsies uzņemties papildu atbildību un iniciatīvu. Šādos apstākļos aizbildinājumi, ka tas neietilpst darba pienākumos, būs aizsardzība pret jaunām problēmām un atbildību. No otras puses, sistēmu un dokumentācijas trūkums var izraisīt jau paveiktā darba dublēšanos vai informācijas zudumu, ja darbinieks aiziet vai pāriet uz citu darbu uzņēmumā.

Vadības kultūra var būt nozīmīgs dzinējspēks. Tomēr nevajadzētu aizmirst, ka uzņēmuma vadības kultūra radās tradīciju rezultātā, kurām ir sena vēsture un kuras nav maināmas vienā mirklī. Problēmas var rasties, ja vadības kultūra nonāk pretrunā ar uzņēmuma pretkrīzes stratēģiju. Dažādiem uzņēmumiem ir savs vadības stils. Tas var labi iekļauties uzņēmuma stratēģijā vai būt pretrunā ar to. Dažos gadījumos viena stila pārsvars var radīt problēmas. Tiek uzskatīts, ka autokrātiskais stils var būt noderīgs tikai situācijās, kas prasa tūlītēju pretestības novēršanu, veicot ļoti svarīgas izmaiņas.

Prasmēm un resursiem ir arī liela ietekme uz pretkrīzes stratēģiju, jo to pareiza izmantošana ir izšķiroša uzņēmuma veiksmīgai darbībai. Vadītājam maksimāli jāmobilizē uzņēmuma resursi un tie jāsadala tā, lai būtu vislielākais efekts. Uzņēmuma resursu potenciāla izmantošanas mehānisms ir saskaņots ar pašreizējo pretkrīzes stratēģiju. Funkcionālajām vienībām, kas pārvalda resursu apriti uzņēmumā, jāienes jauni uzdevumi. Vienlaikus nepieciešams veikt atbilstošu sagatavošanās darbu, lai novērstu pretestību no viņu puses un pārliecinātu viņus par nepieciešamību efektīvi piedalīties jaunās stratēģijas īstenošanā.

Šajā posmā vadītāji var salīdzināt to, kas nepieciešams, lai īstenotu pretkrīzes stratēģiju, ar to, kas uzņēmumam ir šobrīd. Salīdzinot vēlamo ar reāli sasniegto, vadītāji neatbilstību novērtēšanai var izmantot punktu sistēmu. Veicot salīdzinošo analīzi, ir svarīgi izcelt tieši tos punktus, kas var radikāli ietekmēt uzņēmuma panākumus.

Nepieciešamo stratēģisko izmaiņu noteikšanai tiek piedāvāts izmantot tabulu, kurā visi vērtētie kritēriji ir uzskaitīti vertikāli (2. attēls). Analīzē var izmantot visdažādākās skalas (piemēram, 0 punkti var norādīt, ka kritērijs būtiski neatšķiras no ideālā varianta, un 5 punkti var norādīt, ka vērtējamais kritērijs ir radikāli jāpārskata).

Kolonnu “Risinājuma opcijas” var izmantot, lai aprakstītu konkrētas darbības, kas nepieciešamas, lai sasniegtu vēlamos variantus, un tā arī ir jāpārbauda, ​​pirms kaut kas tiek darīts.

2. attēls. Uzņēmuma stratēģijā nepieciešamo izmaiņu apjoma novērtējums.

Pretkrīzes stratēģijas īstenošanas posmā augstākā vadība var pārskatīt jaunās stratēģijas īstenošanas plānu, ja to prasa jauni apstākļi.

Pēdējais pretkrīzes stratēģiskās vadības posms ir stratēģijas īstenošanas novērtēšana un uzraudzība. Tā mērķis ir noskaidrot, cik lielā mērā stratēģijas īstenošana noved pie uzņēmuma mērķu sasniegšanas.

Saskaņā ar iepriekš minēto uzņēmuma pretkrīzes stratēģiskās vadības shēma ir parādīta šādi (3. attēls).

3. attēls. Krīžu vadības stratēģijas un taktikas shēma

Pretkrīzes stratēģijas īstenošanas organizēšana

Ja uzņēmums nekavējoties uzrauga ārēju apdraudējumu rašanos un tam ir pietiekami daudz laika, lai izstrādātu efektīvu reakciju, tas var konsekventi novērst visas problēmas. Bet krīzes situācijā izmaiņu ieviešana ir jāveic stingri ierobežotā termiņā. Tāpēc, plānojot pretkrīzes stratēģiju, ir jātiecas uz maksimālu darba paralēlismu. Pretkrīzes stratēģijas īstenošana ir visefektīvākā, ja tā tiek apvienota ar jau pielāgotu struktūru un ir pakļauta sabalansētai mērķu sistēmai. Taču kritiskās situācijās neatliek laika sagatavot pamatu stratēģiskām pārmaiņām, tad nepieciešams izlēmīgi mainīt esošo vadības sistēmu, kas sāpīgi ietekmē personāla darbu.

Lai pārvarētu pretestību, ir jāīsteno divas pasākumu grupas. Pirmkārt, psiholoģiskā - dažādu personāla grupu kultūras orientāciju noteikšana, pamatojoties uz viņu attieksmi pret pārmaiņām, atskaites punktu radīšana pretkrīzes stratēģijas īstenošanai, ierobežojot to grupu ietekmi uz lēmumu pieņemšanu, kuras ir imūnas pret pārmaiņām. . Otrkārt, sistēmisks - uzņēmuma pārejas struktūras veidošana, kas atrisina izmaiņu ieviešanas problēmu, netraucējot operatīvajām darbībām. Vidējos un mazos uzņēmumos, kam raksturīga laba personāla uzņēmība pret pārmaiņām, iespējams konsekventi pielāgot veco struktūru, uzliekot tai jaunas projektu vienības, kas atbild par pretkrīzes stratēģijas ieviešanu.

Ja uzņēmumam ir ievērojams mērogs un personālam ir negatīva uztvere par izmaiņām, nepieciešams izmantot tā sauktās duālās struktūras variantus, kad pretkrīzes stratēģijas īstenošana tiek nodalīta no operatīvās darbības. Tas ļauj vadītājiem sniegt atbalstu izmaiņām nodaļās, kas ir iesaistītas to īstenošanā. Varas iestādes tiek stingri izmantotas, lai ātri pieņemtu nepieciešamos lēmumus. Tajā pašā laikā tradicionālās komandu nodošanas sistēmas tiek iznīcinātas un aizstātas ar kontaktiem starp vadītāju un izpildītājiem, apejot dažus līmeņus un hierarhijas.

Ārēju speciālistu piesaiste var sniegt būtisku palīdzību pretkrīzes stratēģijas īstenošanā. Tie var būt ārējie konsultanti, jauni vadītāji, kas iepriekš strādājuši citos uzņēmumos, vai paša uzņēmuma vadītāji, kuru vārds nav saistīts ar iepriekšējo stratēģiju. Ir daudz piemēru, ka stratēģisko pārmaiņu vadīšana ir ļoti atbildīgs un grūts uzdevums. Dažas jaunas stratēģijas var būt vieglāk īstenojamas nekā citas, īpaši, ja tām nav jāmaina vispārējie uzskati par to, kā uzņēmumam vajadzētu konkurēt tirgū.

1.3. Uzņēmuma stratēģisko alternatīvu veidi

Kad vadība līdzsvaro ārējos draudus un iespējas ar iekšējām stiprajām un vājajām pusēm, tā var noteikt stratēģiju, kas jāievēro. Šajā posmā vadība jau ir atbildējusi uz jautājumu “Kāds bizness mēs esam?” un tagad gatavs risināt jautājumus: “Kur mēs ejam?” un "Kā mēs no šī brīža, kurā esam tagad, nonāksim līdz vietai, kur vēlamies būt?"

Organizācijai ir četras galvenās stratēģiskās alternatīvas. Lai gan katrai no šīm alternatīvām ir daudz variāciju, pievērsīsimies vispārīgas stratēģijas izvēlei. Apskatīsim katru no šīm alternatīvām, iemeslus, kāpēc uzņēmumi īsteno vienu stratēģiju, nevis citu, un punktu, kurā konkrētā stratēģija, visticamāk, būs veiksmīga. Šīs četras alternatīvas ir: ierobežota izaugsme, izaugsme, saraušanās un šo trīs stratēģiju kombinācija.

Ierobežota izaugsme. Stratēģiskā alternatīva, ko izmanto lielākā daļa organizāciju, ir ierobežota izaugsme. Ierobežotās izaugsmes stratēģijai ir raksturīga mērķu izvirzīšana, pamatojoties uz sasniegto, kas pielāgota inflācijai. Ierobežotās izaugsmes stratēģija tiek izmantota nobriedušajās nozarēs ar statiskām tehnoloģijām, kad organizācija ir lielā mērā apmierināta ar savu stāvokli. Organizācijas izvēlas šo alternatīvu, jo tā ir vienkāršākā, ērtākā un vismazāk riskantākā rīcība. Vadībai kopumā nepatīk pārmaiņas. Ja uzņēmums pagātnē ir bijis rentabls, īstenojot ierobežotas izaugsmes stratēģiju, tas, visticamāk, turpinās īstenot šo stratēģiju arī nākotnē.

Augstums. Izaugsmes stratēģija tiek īstenota, katru dienu būtiski paaugstinot īstermiņa un ilgtermiņa mērķu līmeni virs iepriekšējā gada līmeņa. Izaugsmes stratēģija ir otrā biežāk izvēlētā alternatīva. To izmanto dinamiski attīstošās nozarēs ar strauji mainīgām tehnoloģijām. Tam var sekot vadītāji, kuri vēlas dažādot (dažādot produktu klāstu) savus uzņēmumus, lai atstātu stagnējošus tirgus. Nepastāvīgā nozarē izaugsmes trūkums vai nespēja diversificēt var izraisīt tirgu atrofiju un peļņas trūkumu. Vēsturiski mūsu sabiedrība uzskatīja izaugsmi par labu lietu. Daudziem vadītājiem izaugsme nozīmē varu, un vara ir laba. Daudzi akcionāri uzskata izaugsmi par tiešu bagātības pieaugumu. Diemžēl daudzi uzņēmumi izvēlas īstermiņa izaugsmi, pretī saņemot ilgtermiņa sabrukumu. Izaugsme var būt iekšēja un ārēja. Iekšējā izaugsme var notikt, paplašinot produktu klāstu. Ārējā izaugsme var būt saistītajās nozarēs vertikālā vai horizontālā izaugsmes uzņēmumā (piemēram, ražotājs iegādājas vairumtirdzniecības piegādātāju vai viens bezalkoholisko dzērienu uzņēmums iegādājas citu). Izaugsme var izraisīt konglomerāciju, tas ir, uzņēmumu apvienošanos nesaistītās nozarēs.

Mūsdienās visizteiktākā un atzītākā izaugsmes forma ir uzņēmumu apvienošanās. Nesenā apvienošanās starp Renault un American Motors, America Express un Shearson sniedz iespaidīgus piemērus, kā vadība īsteno izaugsmes stratēģiju.

Samazinājums. Alternatīva, ko bieži dēvē par pēdējās iespējas stratēģiju, ir samazināšanas stratēģija. Faktiski daudziem uzņēmumiem darbinieku skaita samazināšana ir veselīgs veids, kā racionalizēt un pārorientēt darbību. Samazināšanas alternatīvas ietvaros var būt vairākas iespējas.

1. Likvidācija. Racionālākā samazināšanas iespēja ir pilnīga organizācijas krājumu un aktīvu pārdošana. 1987. gadā Air Atlanta, reģionālais gaisa transporta uzņēmums, kas koncentrējās uz kvalitatīviem pakalpojumiem, ārkārtēja konkurences spiediena dēļ bija spiests pārtraukt darbību un likvidēt visus savus aktīvus, cenšoties maksāt kreditoriem.

2. Pārpalikuma nogriešana. Uzņēmumiem bieži ir izdevīgi nodalīt noteiktas nodaļas vai darbības no sevis. 20. gadu vidū Revlon grupa piekrita pārdot lielāko daļu uzņēmumu, kas ražo acu kopšanas līdzekļus par 576 miljoniem ASV dolāru, un mēģina pārdot atlikušos uzņēmumus vēl par 100 miljoniem ASV dolāru. lielas iegādes.

3. Samazināšana un fokusēšana. Lēnajā ekonomikā daudzi uzņēmumi uzskata par nepieciešamu samazināt kādu no savām darbībām, cenšoties palielināt peļņu. 1986. gadā pārtikas veikalu ķēde Stop Epi Shop no darbības samazināšanas fiksēja 2 miljonu dolāru zaudējumus, bet gada laikā uzņēmums 1987. gada otrajā ceturksnī strādāja ar 118% peļņu. Vadības mērķis bija samazināt operāciju skaitu līdz pārvaldāmam, cerams, ienesīgam līmenim.

Stāvokļa samazināšanas stratēģijas visbiežāk tiek izmantotas, kad uzņēmuma darbība turpina pasliktināties, ekonomikas lejupslīdes laikā vai vienkārši organizācijas glābšanas nolūkā.

Kombinācija. Visu alternatīvu apvienošanas stratēģiju, visticamāk, īstenos lielie uzņēmumi, kas darbojas vairākās nozarēs. Kombinācijas stratēģija ir jebkura no trim minētajām stratēģijām - ierobežotas izaugsmes, izaugsmes un kontrakcijas - kombinācija. Tajā pašā laikā, kad Revlon grupa samazināja savu darbību, piekrītot pārdot lielāko daļu savu acu kopšanas uzņēmumu, tā agresīvi mēģināja iegādāties skuvekļa asmeņu ražotāju Zhilet, piedāvājot 5,41 miljardu USD (izaugsmes stratēģija).

Bieži tiek izcelta arī pretkrīzes finanšu pārvaldības politika. Pretkrīzes finanšu vadības politika ir daļa no uzņēmuma vispārējās finanšu stratēģijas, kas sastāv no bankrota draudu provizoriskās diagnostikas metožu sistēmas izstrādes un uzņēmuma finansiālās atveseļošanas mehānismu iekļaušanas, nodrošinot tā atgūšanu. atveseļošanās no krīzes stāvokļa. Uzņēmuma pretkrīzes finanšu vadības politikas īstenošana bankrota draudu gadījumā paredz: Periodisku uzņēmuma finansiālā stāvokļa izpēti, lai laikus atklātu tā krīzes attīstības pazīmes, izraisot bankrota draudus. . Uzņēmuma krīzes stāvokļa mēroga noteikšana, ko var identificēt kā “vieglu” krīzi, “dziļu” krīzi un “katastrofu”.

· Galveno faktoru izpēte, kas noteica (un noteiks turpmākajā periodā) uzņēmuma krīzes attīstību.

· Mērķu veidošana un pamatmehānismu izvēle uzņēmuma pretkrīzes finanšu vadībai bankrota draudu gadījumā.

· Iekšējo mehānismu ieviešana uzņēmuma finanšu stabilizācijai. Tie ir balstīti uz konsekventu vadības lēmumu modeļu noteikšanu, kas izvēlēti atbilstoši uzņēmuma saimnieciskās darbības specifikai un krīzes parādību mērogam tā attīstībā.

Efektīvu uzņēmumu reorganizācijas formu izvēle. Ja uzņēmuma krīzes finansiālā stāvokļa mērogs neļauj to pārvarēt, pārdodot iekšējos resursus, uzņēmums ir spiests ķerties pie ārējas palīdzības, kas parasti izpaužas kā reorganizācija.

2. Federālā valsts vienotā uzņēmuma "Karačevskas rūpnīca "Electrodetal" pretkrīzes stratēģija

2.1. Raksturlielumi Federālais valsts vienotais uzņēmums "Karačevskas rūpnīca "Electrodetal"

“Karačevskas rūpnīca “Electrodetal” ir valsts uzņēmums un pieder federālajam īpašumam. “Karačevskas elektrodetaļa rūpnīca kopš tās izveides ir bijusi elektronikas nozares uzņēmums. Šobrīd, kad rūpniecībā ir atcelts šāds specifisks iedalījums nozarēs un ieviestas citas ražošanas struktūras un pieslēgumi, rūpnīca ir vadības sistēmu ražošanas rūpnieciskā kompleksa neatņemama sastāvdaļa.

Galvenā darbība ir šādu produktu veidu ražošana:

Elektriskie savienotāji transportlīdzekļiem, automobiļu un traktoru rūpniecībai;

Elektriskās sadzīves tehnikas (sulu spiedes, gludekļi);

Velosipēdu detaļas (sūkņi, atstarotāji);

Galantērijas izstrādājumi, slēdzenes un aparatūras izstrādājumi;

Cauruļvadu piederumi;

Sporta un medicīnas simulatori;

Noplūdes strāvas ierīces un ierīces elektriskās drošības nodrošināšanai.

Turklāt rūpnīca ar lielu mašīnu parku, daudzu veidu industriālo inženieriju (liešana, galvaniskā, metālapstrāde, presēšana uc), kā arī augsti kvalificēts personāls var sniegt pakalpojumus:

1. Produkcijas, ražošanas komponentu ražošanas sagatavošana, montāža un testēšana;

2. Izstrādājumu dizaina un tehnoloģiskās dokumentācijas projektēšana un izstrāde;

3. Nestandarta iekārtu (termoplastika, kokapstrādes mašīnas), kā arī iekārtu un testēšanas iekārtu ražošana;

4. Koka izstrādājumu (mēbeļu, konteineru) ražošana.

Rūpnīca dibināta 1958. gada 25. jūnijā. Rūpnīcas izveide Karačovas pilsētā bija saistīta ar tās izdevīgo ģeogrāfisko novietojumu, ērtu saziņu ar citiem reģioniem, zemu materiālu ietilpīgo ražošanu un darbaspēka pieejamību.

Rūpnīca savus pirmos produktus ražoja 1959. gada jūlijā. Tie bija taisnstūrveida spraudsavienotāji.

2000. gadā rūpnīca tika pārdēvēta par federālo valsts vienoto uzņēmumu “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal”.

Uzņēmuma darbība tiek nodrošināta ar iepriekšēju prognozēšanu un plānošanu. Tirgus apstākļos pastāv līgumiska materiālu, aprīkojuma pasūtījumu un iepirkumu sistēma un patērētāju pieprasījumu apmierināšana. Pamatā preces tiek piegādātas uz avansa maksājuma pamata, retāk – ar tiešajiem pieslēgumiem. Dažkārt izņēmuma gadījumos notiek bartera maksājumu sistēma.

Uzņēmums ieņem vadošo lomu nozares attīstībā un ir galvenā elektrisko savienotāju ražošanas organizācija Krievijā. Šo preču klāsts satur vairāk nekā 2000 toponīmus un ir ļoti daudzveidīgs. Pēc ieinteresēto organizāciju pieprasījuma uzņēmums izstrādā un komercializē jauna veida produktus. Pēdējos gados uzņēmums, veicot strukturālo pārstrukturēšanu, ir apguvis vairākas citas ražotnes.

Patērētāju vidū ir simtiem uzņēmumu visos Krievijas Federācijas un NVS reģionos. Rūpnīcai tika piešķirts sertifikāts “Krievijas ekonomikas līderis”.

Turklāt rūpnīca aktīvi piedalās dzīvojamā fonda, sociālo objektu veidošanā, uzturēšanā un pilsētas labiekārtošanā.

Federālā valsts vienotā uzņēmuma “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal” galvenie tehniskie un ekonomiskie rādītāji:

Strādnieku skaits ir aptuveni 1,5 tūkstoši cilvēku;

Ražošanas pamatlīdzekļu izmaksas ir 3 miljardi rubļu;

Ražošanas apjomu pieaugums - 5%.

Ražošanas apjomu pieaugums ir atkarīgs no kopējā nozares stāvokļa un pēdējā laikā tam ir tendence pieaugt. Īpaši lielas cerības šajā ziņā tiek liktas uz uzņēmuma tehniskās inženierijas nodaļām, kas izstrādā un sērijveidā nodod jaunus daudzsološus konkurētspējīgus produktus.

Uzņēmuma juridiskā adrese: 242500, Krievijas Federācija, Brjanskas apgabals, Karačeva, st. Gorkijs, 1.

2.2 Federālā valsts vienotā uzņēmuma “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal” finansiālās un saimnieciskās darbības analīze

Tirgus ekonomikā kompetenta un efektīva vadība ir viena no jebkuras sociāli ekonomiskās sistēmas prioritātēm. Ekonomiskā analīze ir vissvarīgākais uzņēmuma vadības sistēmas elements. Ar tās palīdzību tiek izstrādātas uzņēmuma attīstības stratēģijas un taktikas, pamatoti plāni un vadības lēmumi, apzinātas rezerves ražošanas un pārdošanas efektivitātes paaugstināšanai, kā arī novērtēti uzņēmuma darbības rezultāti.

Mēs veiksim Federālā valsts vienotā uzņēmuma "Karachevsky Plant "Electrodetal"" ražošanas un finanšu darbības ekonomisko analīzi, aprēķinot un izpētot attiecīgo rādītāju dinamiku. Galvenie informācijas avoti šī mērķa sasniegšanai ir veidlapā Nr.1 ​​“Bilance”, veidlapā Nr.2 “Peļņas un zaudējumu aprēķins” uzrādītie dati par 2007.-2009.gadu. (A-B pielikums).

Laika posmā no 2007. līdz 2009. gadam bija vērojama tendence uz būtisku komercproduktu apjoma pieaugumu. Tātad 2007. gadā tas veidoja 141,886 tūkst. rubļu, bet 2008.gadā – 180,543 tūkstoši rubļu, 2009.gadā – 245,356 tūkstoši rubļu, relatīvā izteiksmē komerciālās produkcijas apjoma pieaugums 2006.gadā salīdzinājumā ar 2007.gadu bija 21%. 2009. gadā pieauguma temps salīdzinājumā ar 2008. gadu pieauga par 26%. Pamatojoties uz to, pieauga gan šī produkta pašizmaksa, gan materiālu izmaksu īpatsvars tajā. Arī pārdošanas apjoma rādītājam gadu no gada ir tendence pieaugt, relatīvā izteiksmē pieauguma temps bija 22% un 26%, kas ir salīdzināms ar ražošanas rādītāju un ir saistīts ar to savstarpējo atkarību.

2008. gadā pamatlīdzekļu izmaksas pieauga par 50%, tas notika, jo uzņēmuma bilancē tika saņemti ražošanas pamatlīdzekļi (mašīnas un iekārtas u.c.) 289 903 tūkstošu rubļu apjomā. Šo rādītāju pieaugums liecina, ka uzņēmums pakāpeniski stabilizē savu finansiālo stāvokli un vairāk līdzekļu novirza ražošanas tehniskajam aprīkojumam.

Apgrozāmo līdzekļu atlikumu vidējā gada vērtība 2007. gadā pieauga par 9% un 2008. gadā par 9%, ko noteica izejvielu un citu vērtslietu izmaksu pieaugums (2007. gadā par 7 288 tūkstošiem rubļu, 2008. gadā par 8 085 tūkstošiem rubļu ). debitoru parādi pret klientiem (par 2550 tūkst. rubļu 2007. gadā un 895 tūkst. rubļu 2008. gadā) utt.

Pateicoties šo rādītāju pieaugumam, pieauga arī uzņēmuma īpašumu kopējā vērtība (attiecīgi par 11% un 44%).

Vidējais rūpnieciskās ražošanas personāla skaits 2008. gadā salīdzinājumā ar 2007. gadu. samazinājās par 1%, un 2009.g. salīdzinot ar 2007. gadu samazinājās par 1%. Tas saistīts ar ražošanas pamatpersonāla skaita izmaiņām (2007.gadā tas samazinājies par 72 cilvēkiem, bet 2008.gadā par 10 cilvēkiem). Darba samaksas izmaksu pieaugums 2008. gadā, salīdzinot ar iepriekšējiem gadiem, bija 28%. Darba ražīguma rādītāji 2007.gadā pieauga vidēji par 26%, 2008.gadā par 27%. Tas ir saistīts ar palielinātām algām, uzlabotiem darba apstākļiem, kā arī jaunu tehnoloģiju ieviešanu un izmantošanu.

Kapitāla produktivitātes rādītājs parāda, cik produktu vērtības izteiksmē tiek saražots noteiktā laika posmā uz 1 rubli no pamatlīdzekļu izmaksām. Šajā gadījumā kapitāla produktivitātes rādītāji 2007.gadā pieauga par 25%; 2008. gadā samazinājies par 109%, kas liecina par pamatlīdzekļu efektīvas izmantošanas samazināšanos.

Kapitāla intensitāte ir rādītājs, kas ir apgriezts kapitāla produktivitātei. Tas raksturo ražošanas pamatlīdzekļu izmaksas uz 1 tirgojamās produkcijas rubli. Novērotais kapitāla intensitātes samazinājums 2007.gadā par 33% nozīmē ietaupījumu ražošanā iesaistītajā kapitālā, lai gan 2008.g. šis efekts tika samazināts.

Kapitāla un darbaspēka attiecība raksturo pamatlīdzekļu izmaksas uz vienu uzņēmuma darbinieku. Šī rādītāja līmenis gadu no gada pieaug (2007. – 175; 2008. – 186; 2009. – 376,84).

Komercproduktu materiālu intensitātei ir tendence samazināties un 2008. gadā tās vērtība bija 0,25, t.i. tā līmenis salīdzinājumā ar iepriekšējiem gadiem samazinājies par 15%, kas liecina par ekonomiskāku materiālu izmantošanu produkcijas ražošanā.

Līdz ar produkcijas realizācijas apjomu pieaugumu 2007.gadā par 88% pieauga arī pārdošanas peļņa. un 55% 2008. gadā Ar pamatdarbību nesaistīto ienākumu līmeņa paaugstināšanās un ar pamatdarbību nesaistīto zaudējumu samazināšanās izraisīja bilances peļņas līmeņa paaugstināšanos līdz 6,052 tūkstošiem rubļu. 2008. gadā

Ražošanas rentabilitātes un apgrozījuma rādītāju negatīvā relatīvā novirze 2006.gadā liecina par nelielām grūtībām uzņēmuma saimnieciskās darbības veikšanā, lai gan šīs grūtības tika pārvarētas un rentabilitātes rādītāji 2008.gadā kļuva pozitīvi.

Tādējādi, analizējot FSUE Karachevsky Plant Elektrodetal finansiālās un ekonomiskās darbības tehniskos un ekonomiskos rādītājus, mēs varam secināt, ka uzņēmums šobrīd darbojas diezgan stabili, pastāvīgi palielina ražošanas apjomus un palielinās darbinieku algas. Tas ir, rūpnīca cenšas ieņemt spēcīgas pozīcijas industriālajā tirgū.

2.3. Federālā valsts vienotā uzņēmuma "Karačevskas rūpnīca "Electrodetal" pretkrīzes stratēģijas izstrādes un organizēšanas procesa analīze

Elektrodetālas rūpnīcā šobrīd tiek izmantota viena no četrām galvenajām stratēģijas alternatīvām – izaugsme. Dažus pēdējos gadus rūpnīca ir bijusi stāvoklī pirms bankrota. Bet, tā kā rūpnīca ir valsts uzņēmums, tai nebija ļauts pilnībā bankrotēt. Un tā ar valsts piekrišanu un atbalstu mazāk riskantās ierobežotās izaugsmes vietā ģenerāldirektors un viņa vietnieki izvēlējās riskantāko ražošanas pieaugumu. Izaugsmes stratēģija ir otrā biežāk izvēlētā alternatīva. Izaugsmes stratēģija tiek īstenota, katru gadu būtiski paaugstinot īstermiņa un ilgtermiņa mērķu līmeni virs iepriekšējo gadu līmeņa. Izaugsme var būt iekšēja un ārēja. Augs izvēlējās iekšējo augšanu. Šis pieaugums notiek, paplašinot preču klāstu un kopumā visu ražošanu. Bet, tā kā rūpnīcas teritorija ir milzīga, pieaugums galvenokārt notiek preču klāstā. Tātad 2-3 gadu laikā uzņēmums pieauga no 3000 produktu veidiem līdz 5000 produktiem.

Gada ražošanas pieauguma tempus vadība cer sasniegt ar valsts finansējuma un pašu finanšu līdzekļu palīdzību. Izaugsmes tempam, pēc vadības lēmuma, nevajadzētu būt zemākam par 20% gadā. Protams, šī izaugsme tiks panākta ar pētniecību un attīstību ar valdības atbalstu.

Lai to panāktu, rūpnīcas vadība veic dažādus pasākumus: ekonomiskos, tehniskos un citus.

Ekonomiskie pasākumi:

· ražošanas uzskaites veidošana, ņemot vērā jaunus produktus;

· kreditoru parādu samazināšana;

· tehnikas pārpalikuma pārdošana;

· nevajadzīgu telpu (sporta zāle, kopmītne, slēpošanas māja, cūku ferma) izīrēšana;

· neizmantoto materiālo resursu pārdošana no OMTS un NVS noliktavām;

· instrumentu ražošanas un speciālā “Mašīnbūves” ceha pārdošanas paplašināšana;

· ar preferenciālo kredītu saņemšanu saistīto jautājumu risināšana;

· cenu politikas noteikšana atkarībā no klientiem (valsts pasūtījums - 30% un privātais pasūtījums - 30% utt.)

· striktas darbinieku skaita regulēšanas veikšana uzņēmumā;

· darba samaksas pieaugums (par 30%);

jaunu motivācijas metožu pielietošana - papildus maksājumi, strādājot P&A jomā;

· darbinieku padziļināta apmācība;

· pārdošanas paplašināšana, izmantojot: palielinot dalību izstādēs, nodrošinot pakalpojumus internetā un iesaistot īpašus reklāmas uzņēmumus.

Tehniskie pasākumi:

· pamatojoties uz pētniecību un attīstību, tiek ieviestas jaunas tehnoloģijas (sākotnēji jaunas
tehnoloģijām tiek veiktas dažādas pārbaudes, un pēc tam pamatojoties uz testu rezultātiem
tiek ieviesti pamatražošanā).

· plašāk sāka izmantot augstas precizitātes dimantu apstrādi, mašīnas ar ciparu vadības programmām, elektroķīmiskās apstrādes metodes.

· produktu pieaugums automobiļu rūpniecībai.

· veco iekārtu restaurācijas darbu veikšana (veco iekārtu remonts ar nelielu naudu).

Lai veiktu pētniecību un attīstību, rūpnīcai nepieciešams: daudz dažādu projektu, papildu aprīkojums darba vietām, jaunu datoru un datoru iegāde. Jaunu datoru iegāde un informācijas sniegšana internetā nodrošināja darbinieku papildu apmācību, lai veiksmīgi izmantotu datoru un internetu. Šobrīd rūpnīcā notiek mašīnparka atjaunināšana, tiek uzstādītas CNC un datorvadāmās iekārtas (piemēram, gatavās produkcijas datorvadāmās lāzermarķēšanas instalācijas).

Pamatojoties uz visu šo, mēs varam izdarīt secinājumu. Šie pasākumi palīdz samazināt rūpnīcas atkarību no valsts. Arī šie pasākumi ļauj palielināt peļņu par 10 miljoniem rubļu. kas savukārt dos iespēju atrisināt kolektīva un pilsētas sociālos jautājumus, likvidēt kreditoru parādus un paaugstināt darba samaksu atbilstošā līmenī.

3. Norādījumi Federālā valsts vienotā uzņēmuma pretkrīzes stratēģijas pilnveidošanai « Karačevska rūpnīca "Electrodetal"

3.1. Krīzes vadības priekšlikumu izstrāde federālajā valsts vienotajā uzņēmumā “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal”

Izaugsmes stratēģija nevar pilnībā darboties šajā rūpnīcā pat ar valdības atbalstu. Ar šo stratēģiju, ja tā neizdosies, var rasties lielas problēmas, bet ir valsts atbalsts, tas tikai atkal novedīs pie milzīgas finansiālās atkarības no valsts. Pirms pāriet uz stratēģijas izvēli, jums jāveic šādi pasākumi:

1. Koncentrējiet visu atlikušo produkciju galvenajās darbības telpās un darbnīcās.

2. Ieviesiet taupību visā, no kā var gūt vismaz kādu labumu.

3. Izmantot pieejamos resursus stingrā ekonomijā.

Un tikai pēc tam mēs varam izvēlēties stratēģiju, kas vislabāk atbilstu rūpnīcas struktūrai. Augam vislabāk būtu piemērota kombinētā stratēģija. Tas sastāv no ierobežotas augšanas un kontrakcijas kombinācijas. Samazināšanas stratēģija sastāvēs no pārmērīgas samazināšanas pārtraukšanas un pārorientēšanas. Samazināt pārpalikumu: pēc iespējas intensīvāk iznomāt ar ražošanu nesaistītas telpas; atbrīvoties no bojāta vecā aprīkojuma ar jebkādiem līdzekļiem, ieskaitot nodošanu metāllūžņos; veikt stingru ziņošanu par visiem darbiniekiem un atlaist tos, kuri ir mazāk noderīgi (tas ir nepieciešams rūpnīcas turpmākai izdzīvošanai).

Kas attiecas uz pārorientāciju, tā kā rūpnīca tika uzskatīta par daļu no aizsardzības nozares un produkti galvenokārt bija paredzēti tikai militārām vajadzībām, stratēģijas svarīgākā daļa bija produktu pārorientēšana vietējām vajadzībām. Šī pārorientēšanās jau notiek, bet lēnā tempā. Tā sauktais valsts pasūtījums joprojām veido 30% no visas produkcijas. Vadībai no visām mājsaimniecības precēm ir jāizvēlas tās, kas ražošanas profilam visvairāk atbilst ražotnes ražošanas tehnoloģijām un pieejamajām iekārtām. Attiecīgi palielināsies pašu līdzekļu īpatsvars.

Runājot par ierobežotas izaugsmes stratēģiju, daudzi lielie uzņēmumi cenšas ievērot šo stratēģiju. Šajos uzņēmumos klājas labi un tie, nevēloties lielas pārmaiņas, lēnām palielina ražošanu. Bet mūsu rūpnīcai šī stratēģija ir nepieciešama no pavisam cita leņķa. Tā kā rūpnīca puse ir valsts uzņēmums, valsts nevar nodrošināt pietiekami daudz līdzekļu ražošanas palielināšanai. Un ierobežotai izaugsmei, lēnai izaugsmei, vajadzētu būt pietiekami daudz naudas. Protams, tas ir lēnāks ceļš, taču mazāk riskants. Krīzes laikā uzņēmumā jānotiek lielām pārmaiņām. Šeit ir dažas no galvenajām izmaiņām:

Mērķu noteikšanā. Uzņēmumam krīzes situācijā maksimālā peļņa (rentabilitāte) pārstāj būt objektīva funkcija. Mērķim ir jābūt uzņēmuma, personāla saglabāšanai un zaudējumu samazināšanai.

Attīstības prioritātes mainās par labu pašreizējiem rezultātiem, pat ja tas ir saistīts ar zaudējumiem stratēģisko mērķu sasniegšanā, bet ļauj uzņēmumam izdzīvot, līdz mainās ekonomiskie un juridiskie apstākļi.

Ir ārkārtīgi svarīgi paaugstināt vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas efektivitāti, pat ja tas ir saistīts ar to efektivitātes samazināšanos.

Personāla darbības stimulēšanas (motivācijas) sistēmas maiņa. Par katru cenu ir jāsaglabā tā personāla daļa, kurai ir izšķiroša ietekme uz produktu kvalitāti un ražošanas konkurētspēju. Bet šī daļa savu jau ir nokalpojusi. Nepieciešams piesaistīt jaunākus, proaktīvus darbaspēka resursus. Bet, lai piesaistītu šos kadrus, ir nepieciešams ieviest jaunas stimulēšanas metodes. Ja vadībai nav nepieciešamo finanšu līdzekļu dažādām piemaksām un piemaksām, tad galvenajam vadītājam un viņa palīgiem darbinieki jāmotivē citos veidos. Šeit ir daži no tiem:

1. Goda dēlis (sen nav atjaunināts).

2.Var organizēt dažādus konkursus starp darbnīcām vai
vienkārši strādnieki. Pat ar nelielu naudas balvu, bet vajadzētu
palielināt interesi par darbu. Galu galā iekšā valda sacensību gars
jebkura konkurence.

3. Vienoties ar citu rūpnīcu ar līdzīgu darbības profilu par pieredzes apmaiņu starp darbiniekiem, izmantojot ekskursijas uz šo ražotni. Strādniekiem ir jāpieņem viss labākais un noteikti jāpiemēro šīs jaunās metodes darbā, kas savukārt uzlabos produktu kvalitāti un darba efektivitāti.

Arī idejai par rūpnīcas pievienošanos kādam lielam koncernam ir tiesības pastāvēt. Protams, uz izdevīgiem nosacījumiem. Iekārta var ražot dažādas koncerna sastāvdaļas. Taču koncernam rūpnīcā būs jāiegulda ievērojama nauda, ​​kas savukārt ātri atmaksāsies. Tas palīdzēs arī lēmumu pieņemšanas jomā, jo vadītājiem būs jākonsultējas ar saviem partneriem, un, kā mēs zinām, "divas galvas ir labākas par vienu".

Visi šie pasākumi ir bezjēdzīgi bez kompetentas un pareizi izlīdzinātas reklāmas. Līdz ar to ir nepieciešams, lai uzņēmumā būtu kvalificēti mārketinga speciālisti, kuriem preces jāprezentē un jānogādā līdz patērētājam un jāieinteresē viņu iegādāties. Reklāmā jābūt informācijai par ražotāju, lai pircējs uzreiz zinātu un saprastu, ar ko viņam ir darīšana. Reklāmas mērķos ietilpst arī informācijas sniegšana par produktu kvalitāti.

3.2. Pasākumu efektivitātes aprēķins

Kopumā varam secināt, ka projektam iztērētajām izmaksām jābūt pilnībā pamatotām un līdz 2009.gada beigām tiks saņemta pietiekama peļņas summa.

Kopš šī projekta izstrādes sākuma uzņēmums ir paveicis daudz. 2008. gada aprīlī tika saņemts avansa maksājums 240 000 rubļu. Līguma summa ir 840 000 rubļu. Pēdējais maksājums tiks veikts jūnija beigās pēc darbu pabeigšanas, tas būs 600 000 rubļu.

Jūs varat aprēķināt konkrēta projekta īstenošanas efektivitāti uzņēmumam. Efektivitātes aprēķina rezultāti skaidri parādīs ieguvumus mūsu uzņēmumam no šī projekta īstenošanas un nepieciešamību turpināt darbu šajā virzienā.

Tātad paredzamie pārdošanas ieņēmumi ir 840 000 rubļu;

PVN summa 18% = 128 136 rubļi;

Līguma summa bez PVN 18% = 711 864 rubļi;

Darba samaksa uzkrāta par 3 mēnešiem (aprīlis-jūnijs) un iemaksas sociālajām vajadzībām, kas sastāda 252 000 rubļu;

Apsvērsim arī citus rādītājus, kas nepieciešami efektivitātes aprēķināšanai:

Materiālu izmaksas – 280 000 rubļu;

Pamatlīdzekļi sastāda 52 652 rubļus;

Pamatlīdzekļu nolietojums ir vienāds ar 2772 rubļiem;

Izmaksas no norēķinu konta - 1 186 rubļi;

Īpašuma nodoklis ir 2% no pamatlīdzekļu summas un sastāda 1053 rubļus.

Zinot šos rādītājus, var aprēķināt radušos izmaksu summu, kas tiek aprēķināta no tādu rādītāju summas kā uzkrātā darba alga, vienotais sociālais nodoklis, ienākuma nodoklis, materiālu izmaksas, pamatlīdzekļu nolietojums, izmaksas no norēķinu konta. Izrādās, ka radušos izmaksu summa ir 662 714 rubļi.

Nākamais solis ir pasākuma rentabilitātes aprēķināšana, ko aprēķināsim, summējot izmaksas un PVN summu. Un rezultātā tas ir vienāds ar 750 850 rubļiem.

No peļņas atņemam arī agrāk aprēķināto īpašuma nodokli un iegūstam 88 097 rubļus.

Ienākuma nodoklis ir 24% un sastāda 21 143 rubļus.

Un visbeidzot mēs aprēķināsim tīro peļņu, kas tiek aprēķināta no peļņas pirms nodokļu un ienākuma nodokļa starpības un ir vienāda ar 66 954 rubļiem.

Aprēķinātie federālā valsts vienotā uzņēmuma "Karachevsky Plant "Electrodetal" galvenie darbības rādītāji ASKUER izveides projekta īstenošanas laikā ir norādīti 1. tabulā.

1. tabula

Galvenie aprēķinātie federālā valsts vienotā uzņēmuma "Karachevsky Plant "Electrodetal" darbības rādītāji ASKUER projekta īstenošanas laikā

Rezultātā uzņēmums papildus saņems 66 954 rubļu tīro peļņu. Par netiešajiem rezultātiem var uzskatīt gandarījumu, ko uzņēmums-pasūtītājs gūst par darbu, sadarbojoties ar uzņēmumu, kas, savukārt, nozīmē izveidotās sistēmas turpmāku ilglaicīgu uzturēšanu, tirgus tālākas paplašināšanas iespēju sakarā ar informācijas izplatīšana par uzņēmumu starp citiem ražošanas uzņēmumiem.

Varam secināt, ka 2009. gada otrajā ceturksnī pārdošanas apjoms pieaugs līdz 840 000 rubļu. Un uzņēmuma peļņa beidzot mainīsies no negatīvas vērtības uz pozitīvu un sasniegs 66 954 rubļus. Tas ļaus, turpinoties šādu projektu īstenošanai, laika gaitā norakstīt iepriekšējo periodu zaudējumus, un attiecīgi uzlabosies arī citi rādītāji. No tā izriet, ka varam droši prognozēt uzņēmuma izkļūšanu no krīzes situācijas. Gadījumā, ja uzņēmums ne tikai turpinās īstenot jau pazīstamos projektus, īstenojot Irkutskas apgabala pašvaldības siltumenerģijas un elektroenerģijas ražošanas valsts mērķprogrammu Enerģijas un resursu taupīšanai un iesaistīsies citos ierastos darbos, bet arī noteikti ienākt jauno Krievijas pilsētu un reģionu tirgos ar tik jauna veida servisu, kā izstrādāt un ieviest ASKUER elektroenerģijas piegādātājiem dažādām valsts nozarēm.

Šādas valsts enerģijas un resursu taupīšanas mērķprogrammas īstenošanai ļoti svarīga ir mazo uzņēmumu līdzdalība gan reģionālās un pašvaldību ekonomikas projektu īstenošanā, gan citu pilnīgi jaunu projektu ieviešanā valsts tirgū. Irkutskas reģionā un citos mūsu valsts reģionos. Mazie uzņēmumi, kas ātri reaģē uz mainīgajiem tirgus apstākļiem, sniedz ekonomikai nepieciešamo elastību. Viņi spēj ātri reaģēt uz patērētāju pieprasījuma izmaiņām un tādējādi nodrošināt nepieciešamo līdzsvaru patēriņa tirgū. Mazie uzņēmumi sniedz būtisku ieguldījumu konkurētspējīgas vides veidošanā, kas ir ārkārtīgi svarīgi Krievijas ekonomikai.

Kā redzams no analīzes, mazā biznesa efektivitāte valsts ekonomikai ir nenoliedzama, jo tas saņem nodokļu atskaitījumus un palīdzību Valsts enerģētikas un resursu taupīšanas mērķprogrammas īstenošanā. Uzņēmumam FSUE Karachevsky Plant Elektrodetal ASKUER ražošanas rūpniecības uzņēmumu attīstības projekti ir uzņēmuma stratēģiskās attīstības īstenošana un sniedz iespēju paplašināt sniegtos pakalpojumus, attīstīt jaunus tirgus ar jauniem projektiem un gūt peļņu.

Secinājums

Tā kā Krievija atrodas pašā pirmajā tirgus attiecību pārejas posmā un gandrīz visi uzņēmumi tiek pārbūvēti, aktuāli rodas pretkrīzes stratēģiskās vadības jautājumi. Šis kursa darbs bija veltīts šo jautājumu atklāšanai. Izpētot to, var izdarīt šādus secinājumus.

Uzņēmuma krīze šī vārda plašā nozīmē nozīmē pāreju no pieaugošas attīstības tendences uz samazināšanos. Tas sastāv no vairākām fāzēm. Pirmais ir rentabilitātes un peļņas apjomu samazināšanās. Otrais ir ražošanas nerentabilitāte. Trešais ir rezerves līdzekļu izsīkums vai trūkums. Ceturtā ir maksātnespēja.

Lai pārvarētu visas šo fāžu nelabvēlīgās sekas, katra organizācija izstrādā savu pretkrīzes stratēģiju (izvēlas kādu no stratēģiskajām alternatīvām): ierobežota izaugsme, izaugsme, samazināšana, kombinācija.

Izanalizējot FSUE Karachevsky Plant Elektrodetal pretkrīzes stratēģiju, var atzīmēt, ka iekārta izvēlējās riskantāko augšanas stratēģiju. Pamatojoties uz šo stratēģiju, tiek veikti dažādi pasākumi, lai uzlabotu rūpnīcas kopējo situāciju.

Taču ir viena būtiska problēma – nav naudas. Taču tas netraucēja izstrādāt dažādas, pilnīgi jaunas metodes un veidus, kā uzlabot rūpnīcas stratēģiju. Cita starpā tika piedāvāta jauna stratēģija - kombinācija. Tas sastāv no ierobežotas izaugsmes un samazināšanas stratēģijas kopīgas darbības.

Lai pārvarētu visas nelabvēlīgās tendences šī uzņēmuma attīstībā un izvestu ražotni no dziļa bankrota, var ieteikt vadībai aktīvāk izmantot metodes darbinieku stimulēšanai, pievienošanās lielam koncernam, personāla atjaunošanai un, visbeidzot, reklāmas uzlabošanai.

Bibliogrāfija

1. Vachugov, D. D. Vadības pamati [Teksts]: mācību grāmata universitātēm / red. D.D.Vačugova.- M.: Augstākā. skola, 2001.- 367 lpp.

2. Vikhansky, O. S., Naumov A. I. Management [Teksts]: mācību grāmata, 3. izd. / O. S. Vihanskis, A. I. Naumovs. - M.: Gardarika, 1998.- 528 lpp.

3. Gerasimenko V.V. Vadības pamati [Teksts]/ V.V. Gerasimenko. – M.: Teis, 2000.- 190 lpp.

4. Gerčikova, I.N. Menedžments [Teksts] / I. N. Gerčikova.– M.: UNITI, 2000. – 501 lpp.

5. Dracheva E.L., Yulikov L.I. Vadība [Teksts]: mācību grāmata. palīdzība studentiem iestādēm prof. izglītība / E.L. Dračeva, L.I. Juļikovs. – M.: Masterstvo, 2002.- 288 lpp.

6. Ivanovs, A. P. Menedžments [Teksts]: mācību grāmata / A. P. Ivanovs. - Sanktpēterburga: V. A. Mihailova izdevniecība, 2002. - 440 lpp.

7. Vadība [Teksts] / red. M. M. Maksimcova, A. V. Ignatjeva. – M.: UNITI, 1998. – 343 lpp.

8. Organizācijas vadība [Teksts] / red. Z. P. Rumjanceva, N. A. Solomatika [un citi]. – M.: INFRA-M, 1997. – 432 lpp.

9. Meskon, M. Kh., Albert, M., Khedouri, F. Fundamentals of Management [Teksts] / M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. – M.: Delo, 1993.–

10. Molodčiks, A.V. Vadība: stratēģija, struktūra, personāls [Teksts] / A. V. Molodčiks. – M.: HSE, 1997. – 209 lpp.

11. Vadības pamati [Teksts] / red. Radugina A.A. – M.: Centrs, 1997. – 432 lpp.

12. Vadības pamati [Teksts] / red. D. D. Vačugova.- M.: Augstākā. skola, 2003.-367 lpp.

Krīzes pārvaldībā vadības stratēģijai ir izšķiroša nozīme. Galvenā uzmanība tiek pievērsta krīzes pārvarēšanas problēmām, kas ir tieši saistītas ar tās rašanos veicinošo cēloņu novēršanu. Tiek analizēta ārējā un iekšējā biznesa vide, identificētas tās komponentes, kas ir svarīgas organizācijai, apkopota un izsekota informācija par katru komponentu un, pamatojoties uz uzņēmuma reālās situācijas novērtējumu, tiek noteikti krīzes cēloņi. Precīza, visaptveroša, savlaicīga uzņēmuma stāvokļa diagnostika ir pirmais posms uzņēmuma pretkrīzes vadības stratēģijas izstrādē.

Ārējo faktoru analīze, lai identificētu krīzes cēloņus. Analizējot ārējo vidi, pārāk daudz vai pārāk maz saņemtās informācijas var izkropļot patieso situāciju. Tāpēc, lai veidotu skaidru un saprotamu priekšstatu par situācijas attīstību, ir pareizi jāsalīdzina iegūtie rezultāti un jāapvieno vairāki analīzes posmi vienā veselumā.

1. Makrovides analīze, ko var iedalīt četros sektoros: politiskā vide, ekonomiskā vide, sociālā vide, tehnoloģiskā vide.

2. Konkurences vides analīze pēc tās piecām galvenajām sastāvdaļām: pircēji, piegādātāji, konkurenti nozarē, potenciālie jaunie konkurenti, aizstājējprodukti.

Kad ir pietiekami plaša informācija par ārējo vidi, to var sintezēt, izmantojot scenāriju veidošanas metodi – reālistisku aprakstu, kādas tendences var parādīties konkrētajā nozarē nākotnē. Parasti tiek izveidoti vairāki scenāriji, uz kuriem pēc tam tiek pārbaudīta viena vai otra uzņēmuma pretkrīzes stratēģija. Scenāriji ļauj noteikt svarīgākos vides faktorus, kas uzņēmumam jāņem vērā; daži no tiem būs tiešā uzņēmuma kontrolē (tas varēs vai nu izvairīties no briesmām, vai izmantot iespēju). Taču būs arī faktori, kas ir ārpus uzņēmuma kontroles, šajā gadījumā izstrādātajai pretkrīzes stratēģijai jāpalīdz uzņēmumam maksimāli izmantot savas konkurences priekšrocības un vienlaikus samazināt iespējamos zaudējumus.

Uzņēmuma stāvokļa analīze krīzes situācijā. Vienlaikus ar uzņēmuma ārējās vides analīzi ir svarīgi veikt padziļinātu tā reālā stāvokļa izpēti. Balstoties uz šī pētījuma rezultātiem un vīziju par to, kādam uzņēmumam vajadzētu kļūt nākotnē, vadītāji var izstrādāt pretkrīzes stratēģiju, lai ieviestu nepieciešamās izmaiņas.

Jo vājāka ir uzņēmuma pozīcija, jo kritiskākai tā stratēģijas analīzei ir jāpakļaujas. Krīzes situācija uzņēmumā liecina par vāju stratēģiju vai tās vāju īstenošanu, vai abiem. Analizējot uzņēmuma stratēģiju, vadītājiem jākoncentrējas uz šādiem pieciem punktiem.

1. Pašreizējās stratēģijas efektivitāte. Jums jāmēģina noteikt:

o uzņēmuma vietu konkurentu vidū;

o konkurences robežas (tirgus lielums);

o patērētāju grupas, uz kurām uzņēmums orientējas;

o funkcionālās stratēģijas ražošanas, mārketinga, finanšu, personāla jomā.

2. Uzņēmuma spēks un vājums, iespējas un draudi. Kā jau minēts, ērtākais un pārbaudītākais veids, kā novērtēt uzņēmuma stratēģisko stāvokli, ir SVID analīze . Uzņēmuma spēks- tas ir tas, kas tai izdodas: prasmes, darba pieredze, resursi, sasniegumi. Vājums- tas ir kaut kā svarīga uzņēmuma darbībā trūkums, kaut kas, kas tam neizdodas salīdzinājumā ar citiem. Kad tiek identificētas stiprās un vājās puses, tās tiek rūpīgi izpētītas un novērtētas. No stratēģijas veidošanas viedokļa uzņēmuma stiprās puses var tikt izmantotas par pamatu pretkrīzes stratēģijai.

3. Uzņēmuma cenu un izmaksu konkurētspēja. Ir jāzina uzņēmuma cenu un izmaksu attiecība ar konkurentu cenām un izmaksām. Šajā gadījumā tiek izmantota stratēģiskā izmaksu analīze, izmantojot vērtību ķēdes metodi, kas atspoguļo produkta vērtības radīšanas procesu un ietver dažādas aktivitātes un peļņu. Saikne starp šīm vērtību radīšanas darbībām var būt svarīgs uzņēmuma priekšrocību avots.

4. Uzņēmuma konkurences stāvokļa stiprības novērtēšana. Uzņēmuma izmaksu konkurētspējas novērtēšana ir nepieciešama, bet nepietiekama. Uzņēmuma pozīcijas stiprumu attiecībā pret galvenajiem konkurentiem vērtē pēc tādiem svarīgiem rādītājiem kā produkcijas kvalitāte, finansiālais stāvoklis, tehnoloģiskās iespējas, preču cikla ilgums.

5. Problēmu identificēšana, kas izraisīja krīzi uzņēmumā. Vadītāji pēta visus rezultātus, kas iegūti, izpētot uzņēmuma stāvokli krīzes laikā, un nosaka, uz ko koncentrēties.

Otrais stratēģiskās pretkrīzes plānošanas posms ir uzņēmuma misijas un mērķu sistēmas sakārtošana.

Krīzes situācijā nonākuša uzņēmuma politiku koordinējošam vadītājam ir jākoncentrē visa stratēģiskās analīzes laikā iegūtā informācija un jāizlemj, vai uzņēmums savas iepriekšējās misijas ietvaros var pārvarēt krīzi un sasniegt konkurences priekšrocības. Gudri formulēts misija, kas ir saprotams un kam tic, var būt spēcīgs stimuls mainīt stratēģiju, un tas var ietvert:

• uzskatu un vērtību sludināšana;
• preces vai pakalpojumi, ko uzņēmums pārdos (vai klienta vajadzības, kuras uzņēmums apmierinās);
• tirgi, kuros uzņēmums darbosies:
• veidi, kā iekļūt tirgū;
• tehnoloģijas, kuras uzņēmums izmantos;
• izaugsmes un finansēšanas politiku.

Skaidri formulēta misija iedvesmo uzņēmuma darbiniekus un motivē rīkoties, dodot iespēju uzņemties iniciatīvu. Misija veido galvenos priekšnoteikumus uzņēmuma panākumiem dažādās ārējās un iekšējās vides ietekmēs.

Pēc tam seko sistēmas pielāgošanas process mērķi(vēlamie rezultāti, kas veicina ekonomiskās krīzes pārvarēšanu). Vadītājs salīdzina vēlamos rezultātus un ārējās un iekšējās vides faktoru pētījumu rezultātus, kas ierobežo vēlamo rezultātu sasniegšanu, un veic izmaiņas mērķu sistēmā.

Katram uzņēmumam ir noteikta mērķu sistēma, kas rodas kā dažādu grupu mērķu atspoguļojums:

• uzņēmuma īpašnieki;
• uzņēmuma darbinieki; pircēji;
• biznesa partneri;
• sabiedrībai kopumā.

Ja misija- šī ir vīzija par to, kādam jābūt uzņēmumam nākotnē, tad sistēmai mērķi(ilgtermiņa un īstermiņa mērķi) ir vēlamie rezultāti, kas atbilst mērķa izpratnei.

Mērķi ir uzņēmumā izmantojamās stratēģiskās plānošanas sistēmas, motivācijas sistēmas un kontroles sistēmas sākumpunkts. Mērķi ir organizatorisku attiecību un atsevišķu darbinieku, struktūrvienību un visas organizācijas darba rezultātu izvērtēšanas pamatā.

Jebkurā organizācijā ir vairāki mērķu līmeņi. Mērķi augstāks līmenis ir plašas un ilgtermiņa orientētas; tie ļauj vadītājiem izsvērt šodienas lēmumu ietekmi uz ilgtermiņa darbību. Mērķi zemāks līmenis ir vērsti uz īstermiņu un vidējo termiņu un ir līdzeklis augsta līmeņa mērķu sasniegšanai. Īstermiņa mērķi detalizēti izskaidro tuvākajā nākotnē sasniedzamos rezultātus, nosaka uzņēmuma attīstības ātrumu un tuvākajā nākotnē sasniedzamo darbības rādītāju līmeni.

Katrs uzņēmums katrā tā attīstības stadijā ir pakļauts krīzes laika sākumam. Tajā pašā laikā situācija pati par sevi var būt jebkura sarežģītība, taču, ja uzņēmumam jau ir grūti laiki, pat mazākā un šķietami nesāpīgā krīzes situācija novedīs pie diezgan nopietnām sekām. Šeit var palīdzēt īpaši kompetenta pretkrīzes stratēģija, kas izstrādāta pirms krīzes sākuma.

Šajā rakstā jūs lasīsit:

• Kāpēc mums ir vajadzīga pretkrīzes stratēģija?
• Kādu lomu tas spēlēs biznesa procesos?
• Pretkrīzes stratēģiju veidi
• Kā tiek izstrādāta pretkrīzes programma
• Soli pa solim algoritms pretkrīzes stratēģijai

Kāda ir stratēģijas loma krīzes pārvarēšanā?

Kas vispār ir stratēģija? Protams, tas ir specifisks un ilgstošs organizācijas attīstības vektors, kas aptver katru tās iekšējās un ārējās vides aspektu, kā arī ir vērsts uz pašu svarīgāko - savu mērķu un uzdevumu sasniegšanu. Galvenā atšķirība starp pretkrīzes stratēģiju un konvencionālo ir koncentrēšanās uz precīzu krīzes cēloņu noteikšanu un novēršanu un rīcības plāna veidošana šādās situācijās. Labi sagatavota pretkrīzes stratēģija samazinās krīzes radītos zaudējumus uzņēmuma jomās kopumā un atsevišķos gadījumos pat ļaus no tiem izvairīties. Jebkura stratēģija ir standarta rīcības plāns ar skaidri noteiktiem termiņiem un darbībām, lai mainītu ceļu no krīzes uz izaugsmi un pozīciju nostiprināšanu tirgos.

Mēneša labākais raksts

Mēs esam sagatavojuši rakstu, kurā:

✩Parādīs, kā izsekošanas programmas palīdz aizsargāt uzņēmumu no zādzībām;

✩pastāstīs, ko vadītāji reāli dara darba laikā;

✩skaidro, kā organizēt darbinieku uzraudzību, lai nepārkāptu likumu.

Ar piedāvāto rīku palīdzību jūs varēsiet kontrolēt vadītājus, nemazinot motivāciju.

• Biznesa inteliģence: soli pa solim konkurences vides analīze

Visbiežāk katram uzņēmumam ir dažādi attīstības ceļi, turklāt jebkurā tā pastāvēšanas posmā. Viens ceļš ved uz paaugstinātu efektivitāti un mērķu sasniegšanu, bet otrs – pie krīzes un lejupslīdes. Stratēģijas mērķis ir koncentrēties uz iespējamiem attīstības un izaugsmes ceļiem un atsijāt tos ceļus, kas būs bīstami un postoši uzņēmuma attīstībai un funkcionēšanai.

Protams, stratēģija lielākoties ir raksturīga tiem uzņēmumiem, kuru pamatā tā jau ir. Maziem uzņēmumiem, piemēram, tiem, kas sniedz mājsaimniecības un biznesa pakalpojumus, nav citas stratēģijas, kā vien konkurentu izdzīvošanas stratēģija. Un to jomu skaits, kas nosaka stratēģisko attīstību, ir atkarīgs no uzņēmuma lieluma.

Organizācijas pretkrīzes vadībā stratēģija sastāv no šādiem posmiem:

1. Organizācijas aktivitātes un noteicošie attīstības vektori. Ir svarīgi 100% analizēt savu tirgu un izcelt tā specifiskās iezīmes. Tādējādi kļūst iespējams analizēt situāciju un novērst krīzes parādības.

2. Uzņēmuma mērķi un uzdevumi. Pretkrīzes vadība uzskata mērķu sasniegšanu ilgstošā laika periodā, jo no šiem mērķiem būs atkarīga uzņēmuma funkcionēšana un attīstība. Skaidrs mērķu uzstādījums noteiks turpmākos soļus stratēģijas izstrādē.

3. Uzņēmumu veidošana un ceļi mērķa sasniegšanai. Iespējams, tas ir fundamentālais posms, kurā tiek veidots risinājumu un alternatīvu saraksts. No rezultātu programmas būs atkarīga organizācijas vispārējā darbība. Tāpat ārkārtīgi svarīgi ir izvērtēt katru metodi no procesa drošības viedokļa visam uzņēmumam kopumā, kā arī no resursu patēriņa viedokļa.

4. Personāla vadības politika. Atbildīgs par vadības hierarhiju un mijiedarbību starp departamentiem, par organizācijas vispārējo struktūru.

• Pārdošanas vadītāju motivēšana: efektīvas metodes

5. Ražošanas procesa veidošana un uzbūve. Tieši šajā posmā tiek piešķirti resursi, novērtēta tehniskā bāze un tehnoloģiju pieejamība. Tāpēc šis posms ir būtisks pretkrīzes stratēģijai. Interesanti, ka tieši neracionāla resursu izmantošana ražošanas procesā noved pie krīzes, tāpēc tam jāpievērš maksimāla uzmanība.

6. Uzņēmējdarbības iekšējās un ārējās vides novērtējuma veikšana. Visas organizācijas darbības ir atkarīgas tikai no analīzes šajā posmā. Novērtējumā iegūtie dati tiks izmantoti stratēģijas izstrādei. Biznesa vides izpēte ir ļoti svarīga jebkurai organizācijai.

7. Mārketinga plāna izstrāde. Galvenā un neatņemama stratēģiskās attīstības sastāvdaļa, īpaši krīzes laikā.

Rezumējot, varam teikt, ka pretkrīzes stratēģija vadībā ir uzņēmuma stabilas izaugsmes un attīstības garants. Turklāt ar stratēģijas palīdzību nav iespējams pieprasīt pilnīgu atbrīvošanos no krīzes parādībām. Tas tikai samazina rašanās vai tūlītējas profilakses risku, kas arī ir ārkārtīgi svarīgi. Turklāt tieši stratēģija var palīdzēt lemt par metodēm, kā organizācijai pārvarēt krīzi.

Pretkrīzes stratēģiju veidi

Atkarībā no uzņēmuma struktūras ekonomiskā un finansiālā stāvokļa, lai nodrošinātu tā ilgtspējīgu attīstību, var tikt piemērotas dažādas krīzes pārvarēšanas stratēģijas:

1) Atveseļošanās stratēģija ir likvidēt krīzes sekas un nodrošināt uzņēmuma struktūras atgriešanos pirmskrīzes stāvoklī tās uzņēmējdarbības, ekonomiskās un finansiālās stabilitātes ziņā. Pretkrīzes atveseļošanās stratēģija balstās uz faktoru kopuma ņemšanu vērā un racionālu izmantošanu:

Ārējā vide:

Krīzes būtība;

Nozares tirgus struktūra;

Cenu stabilitāte;

Pieprasījuma segmenti;

Vertikālās integrācijas pieejamība.

Iekšējie faktori:

Uzņēmumu vadītāju amats;

Izmaksu situācija nozarē;

Tirgus daļa;

Patenti un licences.

2) Apvērsuma stratēģija ir saistīta ar to, ka krīze saasina organizācijas darbības vājākos aspektus un nereti liek būtiski mainīt tās misijas saturu, struktūru, tehnoloģiju līdz pat nozares piederības un darbības mēroga izmaiņām. Pretkrīzes pagrieziena stratēģija sastāv no šādu privāto stratēģiju kopuma:

Izmaksu samazināšana;

Cenu izmaiņas;

Pārorientācija;

Jaunu produktu izstrāde;

Preču klāsta racionalizācija;

Stratēģijas piemērs: šaura specializācija, kuras pamatā ir iekšējā attīstība

Grigorijs Sizonenko, Uzņēmuma "IVK" ģenerāldirektors, Maskava

IT nozare mūsu valstī nonāk krīzes stadijā, mainoties galvenā klienta un lielākā patērētāja tirgū - valsts - stratēģijai. Importa aizstāšanai šajā procesā ir galvenā loma, kad priekšroka tiek dota Krievijas IT produktiem un atvērtā pirmkoda programmatūrai. Ministrijas pat ir ieviesušas KPI, un Sakaru ministrija sniedz pilnu atbalstu pārejā no importētajām precēm un komponentēm uz vietējām. Turklāt situācija ir paradoksāla: šķiet, ka Krievijas ražotājs ir prioritāte, un mums vajadzētu būt apmierinātiem ar šo situāciju, tomēr arī šeit ir prasību kopums, kas ir jāievēro:

1. Augsti specializēts. Tieši šis faktors nosaka uzņēmuma panākumus. Daudz lielāka iespēja gūt panākumus ir izvēlēties savu nišu, kas būs pieprasīta. Piemēram, daži strādā ar pretvīrusu programmatūru, citi ar ļoti specializētām IDM vai DLP sistēmām. Informācijas sistēmu drošības nodrošināšanai esam izvēlējušies programmatūras nišu. Tāpēc šeit ir svarīgi koncentrēties uz jūsu stingri noteikto apgabalu un produktu kategoriju.

2. Daudzsološa attīstība. Jebkuras nopietnas tehnoloģijas dzīves cikls ir diezgan garš. Garantētas darba versijas iegūšana var aizņemt pat 2-3 gadus, un tas ir attaisnojams ar to, ka neapstrādāta programmatūra var nopietni kaitēt uzņēmuma tēlam. Jā, bez kredītiem nav viegli investēt attīstībā, kamēr rubļa kurss svārstās un notiek liela un maza mēroga krīze. Tomēr glābj apņemšanās trūkums. Skatoties uz citiem uzņēmumiem, varu teikt vienu: tie, kas ilgstoši izstrādā savus produktus, pastāvīgi tos uzlabo un uzlabo, ir par.

3. Neliela, bet profesionāla speciālistu komanda. Izstrādātāju nevajadzētu būt daudz, taču katram no viņiem ir jābūt augsti kvalificētam savā jomā. Bet šodien diemžēl darba tirgū nav daudz īstu profesionāļu. Turklāt ar naudu tos noturēt ir diezgan grūti, jo tirgū parādās arvien vairāk jaunuzņēmumu, kas jaunajiem izstrādātājiem izskatās daudz pievilcīgāki. Tieši ar to ir izskaidrojama mūsu vēlme atrast augsti profesionālus speciālistus un noturēt viņus ar visa veida materiālajiem un nemateriālajiem stimuliem.

Piemēram, ir ārkārtīgi svarīgi, lai izstrādātājs būtu pārliecināts par savu attīstību uzņēmumā, par savu izaugsmi, piemēram, specializētās programmatūras galvenajam dizainerim. Turklāt ir svarīgi izprast sava uzņēmuma misiju. Piemēram, mūsu uzņēmuma misija ir nodrošināt drošību un aizsardzības spējas, lai saglabātu Krievijas Federācijas suverenitāti. Tieši katra darbinieka atbalstītās spēcīgās vērtības palīdzēs pārvarēt grūtos brīžus.

4. Izstrādes eksporta potenciāls. Viens no galvenajiem punktiem ir eksporta potenciāls. Protams, daži uzņēmumi paši kļūst veiksmīgi (piemēram, Kaspersky Lab, Abbyy un Spirit). Taču mūsu jomā - programmatūras izstrādē, kas vērsta uz valsts informācijas sistēmu aizsardzību, bez pašas valsts atbalsta sasniegt augstu rezultātu līmeni ir diezgan problemātiski. Man šķiet, ka valstij IT produktu importa aizstāšanas politikā par galveno vajadzētu noteikt eksporta politiku.

Secinājumi. Faktiski importa aizstāšanas sekas, kas šķita neticami daudzsološas un ienesīgas, izrādījās ne tik rožainas un pieejamas visiem tirgus dalībniekiem. Faktiski ārkārtīgi neliels skaits uzņēmumu bija gatavi tik būtiskām izmaiņām savā darbībā. “Spēlē” varēja iekļūt tie uzņēmumi un organizācijas, kuras jau sen ir iesaistījušās tādu tehnoloģiju izstrādē un ieviešanā, kuru pamatā ir vietējā attīstība. Tagad šie uzņēmumi ir uz viļņa, un tiem jau ir diezgan nobriedis produkts, kas var aizstāt ārvalstu analogus.

3) Izejas stratēģiju var izmantot gadījumos, kad nevar izmantot ne atveseļošanās, ne apgrozījuma stratēģiju. Izejas stratēģija ir balstīta uz mērķi samazināt kaitējumu. Pretkrīzes izejas stratēģija tiek īstenota, izmantojot:

Bojājumu samazināšana līdz minimumam;

Investīciju izņemšana;

Visas biznesa struktūras iegāde no īpašnieka;

Uzņēmuma struktūras izpirkšana no īpašnieka.

Papildus īstenošanas metodēm pēc satura tie izšķir:

4) Mārketinga stratēģija, kas faktiski ir darbība, kas rada reālu pieprasījumu pēc saviem produktiem. Tas stimulē potenciālo pircēju iegādāties preci un iesaista ražotāju uzņēmuma rīcības plāna izstrādes procesā konkurences tirgū. Ņemot vērā visu iepriekš minēto, pretkrīzes mārketinga plānā būtu jāietver pasākumi, kas vērsti uz tirgus stabilizāciju un maksātnespējas krīzes pārvarēšanu.

Mārketinga pretkrīzes plāna mērķi tiek sasniegti ar mārketinga instrumentu kopumu, kas ir faktoru kopums, kas nodrošinās “integrētā mārketinga plāna” ieviešanu, kura pamatā ir produkts, cenas, izplatīšanas metodes un komunikācijas. Katrs tirgus ir jāaplūko atsevišķi, jo attiecības starp virkni mārketinga iniciatīvu ir atkarīgas no tirgus un konkrētā produkta īpašībām. Tas noved pie nepieciešamības objektīvi novērtēt uzņēmuma un produkta pozīciju tirgū, mārketinga iespējas un nepilnības, kas ir visas stratēģijas izstrādes pamatā.

Papildu mārketinga soļi. Papildus ienākšanai jaunā tirgū mēs turpinājām stiprināt attiecības ar jauniem un veciem klientiem.

Pretkrīzes programma “365+”. Lielākā daļa mūsu klientu ir iesācēji uzņēmēji. Lai tos atbalstītu, mēs ar viņiem dalāmies pieredzē klientu piesaistē un noturēšanā. Piemēram, esam apkopojuši aptuveni 50+ idejas: no spēļu istabu piesaistīšanas klusajā sezonā līdz apmeklētāju piesaistei darba dienās. Piemēram, jūs varētu dot atlaidi visiem bērniem, kuru vārds sākas ar A dienā. Tieši šādi risinājumi atšķir mūsu klientus no konkurentiem un ļauj mums vienmēr būt priekšā.

Mārketinga plāns klientiem kā bonuss. Šim nolūkam mums ir īpašs konsultants klientiem. Viņš pilnībā analizē biznesa datus (atrašanās vietu, trafiku), veic sociālo tīklu auditu, reklāmas kampaņas un sagatavo mārketinga plānu pasākumiem, izceļot nepieciešamos pārdošanas kanālus. Turklāt mēs esam apkopojuši milzīgu zināšanu bāzi par veiksmīgiem biznesa veidiem Krievijas Federācijā, Baltkrievijā un Kazahstānā, kas ļauj mums iegūt labāko pieredzi un labāko praksi. Un tie, kas iegādājas aprīkojumu pie mums, saņem šīs prakses dāvanā.

Serviss 24/7. Lai pilnībā atbalstītu uzņēmējus no reģioniem ar atšķirīgu laika joslu, esam ieviesuši 24 stundu darba grafiku vadītājiem. Tādējādi pieteikumi tiek pieņemti un izskatīti pat brīvdienās.

Pozitīvs vārdu krājums. Negatīvas domas ir pastāvīgi krīzes laika pavadoņi. Atbrīvojoties no “nē” un “neviena” lietojuma, apšaubāmā “iespējams”, “varbūt”, atvainošanās “Vai iedosi savu numuru?”, sākām piesaistīt vairāk pozitīvas enerģijas.

Rezultāts. Rezultātā mēs saņēmām 30% datplūsmas pieaugumu uz mūsu vietni kā galveno pārdošanas avotu. Lielākie darījumi tika veikti Kazahstānā, un aptuveni 70% pasūtījumu bija no klientiem, kuriem mēs paši zvanījām. Tomēr, neskatoties uz saskarsmes grūtībām ar citu valsti (muitas, nodokļu u.c.), mēs pilnībā attaisnojām izvēlēto stratēģiju un novedām uzņēmumu uz izaugsmi.

5) Ražošanas (resursu) stratēģija ir ražošanas resursu (personāla, zemes, finanšu u.c.) izmantošanas regulējums. Šī stratēģija ietver 2 resursu un ražošanas pārvaldības apakšsistēmas:

Centralizācija (vienas organizācijas vertikāle ir stingri iepriekš noteikta, tāpat kā darbinieku mijiedarbības līmeņi).

Decentralizācija (resursi un ražošana tiek sadalīti starp departamentiem, firmām un uzņēmumiem)

Jaukti.

Ir vērts apsvērt, ka ir arī tādu stratēģiju veidi, kuru pamatā ir ražošanas stratēģijas elementu koplietošana (resursu stratēģija) centralizētā un decentralizētā veidā.

6) Personāla stratēģiju nosaka uzņēmumā izvēlētā personāla vadības metode. Tas sastāv no:

Darbinieku vērtējumi par krīzes rādītāju dinamiku;

Ilgtermiņa personāla hierarhijas plānošana (krīzes un pēckrīzes periods);

Darbinieku pieņemšana darbā un atlaišana;

Vispārējā apmācība un sagatavošana darbam ekstremāliem apstākļiem pietuvinātos apstākļos;

Konfliktsituāciju novēršana.

Visas šīs pretkrīzes funkcijas ir cieši saistītas. Piemēram, uzņēmuma hierarhijas un struktūras plānošana ir tieši saistīta ar personāla novērtējumu krīzes dinamikā. Lieko darbinieku atlaišana un jaunu pieņemšana darbā ir atkarīga no plānotās uzņēmuma struktūras. Konfliktsituāciju novēršana, sagatavošana un apmācība rīcībai krīzes apstākļos ir uzņēmuma ikdienas uzdevumi, kas ietekmē personāla stratēģijas galīgo efektivitāti.

7) Finanšu stratēģijas galvenais uzdevums ir optimizēt naudas un finanšu plūsmu, kas ir atkarīga no veikto darbību kvalitātes un efektivitātes:

Uzņēmuma īpašuma pārvērtēšana, precīzas vērtības noteikšana. Pie kā tas noved: tiek samazinātas visa īpašuma izmaksas, palielināti uzņēmuma nodokļu ietaupījumi, samazinātas nolietojuma izmaksas un samazināta nodokļu zaudējumu iespēja īpašuma pārdošanas gadījumā.

Visa īpašuma (iekārtu, tehnikas) inventarizācijas veikšana, lai to klasificētu lietotā, potenciāli lietotā, norakstīšanai un pārdošanai paredzētajā īpašumā. Šeit svarīgi saprast, ka norakstīšanai uzrādītā manta vispirms ir jālikvidē. Tas ļaus jums saņemt papildu finanšu plūsmu. Potenciāli lietotu iekārtu nodošana ekspluatācijā palīdzēs izveidot saglabāšanas režīmu, kas palīdzēs ievērojami samazināt nolietojuma izmaksas.

Tieši šajā periodā ir vērts meklēt jaunas partnerattiecības, nodibināt attiecības ar esošajiem perspektīvajiem partneriem un vispār pārskatīt partnerattiecības ar vecajiem darbuzņēmējiem. Tas palīdzēs atmaksāt nokavētos kreditoru parādus, kas parādās finanšu stratēģijas veidošanas procesā. Šajā periodā ārkārtīgi svarīgi ir nodrošināt uzņēmuma finansiālo stabilitāti nākotnei, ko iespējams panākt, mobilizējot rezerves. Lai to izdarītu, jums jāpārtrauc attiecības ar neperspektīviem partneriem un jāatrod stratēģiski pievilcīgi partneri. Tas palīdzēs efektīvāk pārvaldīt neizmantotās platības, palielināt pārdošanas aktivitātes un daudzsološo produktu kvalitāti, kā arī attīstīt mūsu pašu izplatīšanas tīklu.

Pretkrīzes stratēģijas izstrāde. Soli pa solim instrukcija

1. solis. Nosakiet krīzes stadiju

Katrai krīzei ir 5 galvenie attīstības posmi:

Stratēģiskais posms. Izmaiņas notiek globālās un valsts ekonomikas makroekonomiskajos faktoros, visā nozarē vai finanšu sistēmā. Pastāv risks pieņemt nepareizus stratēģiskus lēmumus

Regresīvā stadija. Šajā posmā apgrozījums, ieņēmumi un peļņa krītas, parādi pieaug. Visi darbības un finanšu rādītāji pasliktinās.

Kognitīvā stadija. Krīzes noraidīšana. “Mums it kā nav krīzes, varbūt vēl kādam ir?”, raksturīga arī bravūra stilā: “Nepadosimies, no tirgus nepaiesim!”! Mēs visu kontrolējam!” Visbiežāk šis posms ilgs līdz brīdim, kad tiks oficiāli atzīts, ka visi: mums ir krīze. Tas ir pienācis, mums ir jārīkojas un jāsagatavo pretkrīzes plāns. Galvenā problēma ir tā, ka, novilcinot pieņemšanas brīdi, jūs ļoti palaidat garām pretkrīzes veiklības iespēju.

Glābšanas posms. Visi cenšas glābt uzņēmumu, nevis atrast izeju pārdošanas apjoma palielināšanas veidā. Visbiežāk tas tiek izlemts līdz krīzes beigām, kad tiek atjaunots tirgus segums, uzņēmuma maksātspēja un peļņa. Iespējamas arī neveiksmīgas beigas – bankrots vai pārņemšana.

Inerciālā stadija. Uzņēmums nonāk iznīcināšanas stadijā, seko pēc inerces un nespēj apstāties. Galvenie faktori ir ilgstoša kognitīvā stadija un īss glābšanas posms. Tas viss noved pie izejas uz nekontrolējamu inerces trajektoriju.

Skaidri un savlaicīgi definējot, kurā stadijā atrodas jūsu uzņēmums, varēsiet noteikt termiņus, izstrādāt pretkrīzes stratēģiju un saskaņoti uzsākt cīņu pret krīzes izpausmēm. Pretkrīzes vadītājiem pat ir noteiktas formulas, ar kurām var aprēķināt katra posma ilgumu.

2. solis. Nosakiet krīzes situācijas veidu

Konkrētajā situācijā ir svarīgi noteikt, kurš no krīzes apstākļiem dominē. Pirmais veids ietver atbalstu no pašreizējās vadības. Otrs veids, ko sauc par neadekvātu vadību, var būtiski ietekmēt pretkrīzes komandas galīgo sastāvu un lēmumu piedalīties iepriekšējās vadības pretkrīzes procesā.

3. solis. Novērtējiet laika resursus

Izmantojot krīzes stadijas, notikumu iespējamības, procesu ilguma un rezervju pietiekamības novērtējumus, finanšu aprēķinus (ieņēmumi, finanšu rezultāti, apgrozījums, darba krājumi, parādi) nosaka nāves līniju (DL) - nāves robeža - brīdis pirms uzņēmuma iznīcināšanas, ja nav veikti glābšanas pasākumi. DL būs nepieciešams, izvēloties risinājumus.

4. solis. Novērtējiet krīzes faktorus

Mikrovides novērtējums. Tajā ietilpst saimnieciskās vienības, kas ietekmē uzņēmuma darbību:

1) valsts. Ir tieša ietekme uz organizācijām, noteiktu prasību un aktu veidā, kā arī nodokļu politika, kurai ir netieša ietekme.

• Emocionālās inteliģences attīstība: efektīvas metodes

2) Piegādātāji. Katrs uzņēmums organizē ražošanas procesu, pamatojoties uz dažādu resursu izmantošanu. Šie resursi var sasniegt uzņēmumu ar darbuzņēmēju starpniecību. Tāpēc uzņēmumi ir atkarīgi no piegādātājiem, īpaši trūkuma un ierobežotu resursu gadījumos. Šajā situācijā analīze ir saistīta ar maksimālas informācijas iegūšanu, lai izveidotu optimālu attiecību līmeni un, pats galvenais, nodrošinātu tādu resursu izmaksu līmeni, kas būs optimāls, lai nerastos finanšu krīze.

3) Patērētāji. Lai gūtu peļņu, kas ir jebkura uzņēmuma pamatdarbība, ir nepieciešams piesaistīt patērētājus. Patēriņa tirgus ietekmē organizācijas struktūru un stratēģiju. Novērtējot šo tirgu, ir svarīgi ņemt vērā:

• demogrāfiskie dati: vecums, dzimums, auditorijas aktivitāte.
• sociāli psiholoģiskās īpašības: patērētāju gaume, vēlmes, intereses;
• patērētāju informētība par tirgu un produktu;
• pirkumu apjoms;
• klientu jutīgums pret preces cenu utt.

4) Konkurētspējīga vide. Pašreizējos tirgus apstākļos ir ārkārtīgi svarīgi novērtēt konkurences vidi. Izstrādājot pretkrīzes stratēģiju, svarīgi izvērtēt arī iespējamo konkurenci. Viena no galvenajām problēmām ir konkurentu nelegālās darbības, kas organizācijas noved pie bankrota vai krīzes. Galvenie krīzi izraisošie faktori ir resursu trūkums, preču pieprasījuma trūkums, uzņēmuma tēla zudums. Pretkrīzes stratēģijā ir svarīgi ņemt vērā ne tikai aizsardzību no konkurences, bet arī savu rīcību konkurences cīņā. Lai to izdarītu, jums ir jānosaka un jāanalizē konkurentu stiprās un vājās puses.

5) Cilvēkresursi.

Makrovides novērtējums. Novērtējumā iekļaujam faktorus, kuriem ir netieša ietekme uz uzņēmumu:

1) Politiskais. Tas ir faktors, kas novērtē rēķinu stabilitāti un izmaiņas.

2) Ekonomiskā. Izmanto, lai iegūtu datus par resursu sadalījumu tirgū. Ir svarīgi izvērtēt ne tikai Krievijas, bet arī pasaules ekonomiku kopumā.

3) Sociālie. Iedzīvotāju ienākumu līmenis, iedalījums šķirās (nabagi, vidēji, bagāti) utt.

4) Tehnoloģiskā. Šis novērtējums ir svarīgs, veidojot atbilstošu tehnoloģisko līmeni uzņēmuma ražošanas struktūrvienībās.

Iekšējās vides novērtējums un analīze. Pirmkārt, tas ir ārkārtīgi sarežģīts komplekss, kas sastāv no noteiktiem elementiem:

1) Vispārējā vadības organizācija;

2) Finanšu vadība;

3) Ražošanas vadība;

4) Mārketinga nodaļa;

5) Darbinieki;

6) Transporta nodaļa.

5. solis. Izveidojiet pretkrīzes komandu

Pretkrīzes komandas veidošana ir atkarīga no krīzes attīstības veida un vadības līdzdalības šajā procesā. Šeit mēs izstrādājam savus noteikumus:

Komandā ir aktīvākie un motivētākie darbinieki dažādos vadības līmeņos;

Vadības sastāvs tiek rotēts, pamatojoties uz līdzdalību krīzes attīstībā un pretkrīzes vadlīniju izplatību. Pirmie rotācijā iekļauti krīzes attieksmes apoloģēti. Komandai būtiski jāatšķiras no iepriekšējā sastāva;

Ārējie pretkrīzes speciālisti tiek piesaistīti, kad uzņēmumā nepieciešamas radikālas pārmaiņas. Radikālo pārmaiņu pakāpe ir atkarīga no pamatā esošajām izmaiņām vidē, kā arī no vadības lomas krīzes attīstībā. Turklāt termiņi līdz.

Ārējo pretkrīzes speciālistu ietekmi regulē šādi faktori: cilvēku skaits un laiks; resursu deleģēšanas pakāpe; pilnvaru apjoms (stāšanās vadībā); kontroles forma (pirms vai pēcpārskats); piesaistītā speciālista statuss, kvalifikācija un harizma.

6. darbība. Izveidojiet garu pretkrīzes risinājumu sarakstu

Rīcības un lēmumu iespējas ir jāapkopo no visiem iespējamiem parādīšanās avotiem (prese, aptaujas, prāta vētras, stratēģijas sesijas). Pēc tam tiek novērtēts īstenošanas periods un sagaidāmie rezultāti.

7. solis. Izvēlieties risinājumus un izveidojiet pretkrīzes stratēģiju

Pārbaude - laiks. Nevar izmantot visu, kas var izraisīt DL pārkāpumu par 15-20%.

Tests - efektivitāte. Šeit liela nozīme ir izmaksu attiecībai pret lēmumu efektivitāti. Tie risinājumi, kas neatbilst izmaksām virs noteiktas sistēmas, tiek izmesti. Paliek tikai risinājumi ar zemu vadības efektivitāti.

Tests - pretkrīzes ietekme. Katrs notikums tiek vērtēts no krīzes faktoru pretdarbības viedokļa. Vērtējums tiek veikts 100 ballu skalā.

Montāža. Stratēģija tiek veidota pēc šādas shēmas: 50-60% no plāna - risinājumi ar augstu un maksimālu efektivitāti; 40-50% no plāna ir risinājumi tikai ar maksimālu efektivitāti. Optimālais plāns ir 10-15 aktivitātes, bet ne vairāk kā 20, izslēdzot pārmērīgas detalizācijas vai vispārinājuma risku.

Saspiešana. Katram lēmumam tiek samazināti izpildes termiņi, kas novedīs pie termiņu izpildes, ja tie tiks pārkāpti (pamatojoties uz pārbaudes laika punktiem)

Vēl viens pretkrīzes pasākumu algoritms

Vjačeslavs Ļevs, ekonomikas zinātņu kandidāts, asociētais partneris, Top Management Consult Company, Maskava

1. Īstermiņa stratēģijas izstrāde jāveic saskaņā ar šādiem scenārijiem: optimistisks, pesimistisks un reālistisks. Ir svarīgi noteikt šī posma konkurences stratēģiju un saprast, uz ko vispirms jākoncentrējas: līderim un novatoram produktu jomā, ražošanas līderim ar minimālām izmaksām vai līderim klientu novērtēšanā un orientācijā uz klientu.

2. Mārketings un pārdošana kā galvenie progresa dzinēji. Tikai izpētes laikā īpaši definētas un identificētas klientu vēlmes var būt par pamatu stratēģijas un rīcības plāna izstrādei. Lai pieņemtu precīzu lēmumu, uzņēmumu vadītāju spekulācijas ir pilnībā jāizslēdz. Tikai tā var veidot funkcionējošu pārdošanas un produktu attīstības stratēģiju. Turklāt produktu klāstam un uzsvaram uz tiem jābūt stingri saistītiem ar to rentabilitāti. Viens no pamatprincipiem ir saprātīgas pietiekamības princips. Tajā teikts, ka, ja ir vērts veikt kādas darbības, lai mainītu preču klāstu, tad tikai ar nosacījumu, ka patērētājs to pamana un novērtēs. Starp citu, nav jēgas pasūtīt dārgu pētījumu, jo jūs vienmēr varat savākt esošos datus.

3. “Aukstā” klientu meklēšana mūsdienās ir atslēga patērētāju tirgus paplašināšanai un piekļuvei jauniem ieņēmumiem.

4. Lai jūsu organizācija kļūtu atsaucīgāka pret mainīgiem ārējiem apstākļiem, ir jāreformē organizatoriskā struktūra. Efektivitāte sāk spēlēt izšķirošu lomu, un tāpēc ir tik svarīgi saīsināt vadības ķēdi lēmumu pieņemšanā. Struktūras maiņa, protams, radīs globālas izmaiņas vadības kvalitātē, bet, no otras puses, būs iespējams ātri un lētāk veikt izmaiņas atbilstoši tirgus prasībām. Var palīdzēt arī vadītāju nosūtīšana uz papildu apmācību.

Nekādi ātri iedarbīgi līdzekļi krīzē nepalīdzēs. Jebkuras zāles sniegs jums tikai īslaicīgu atbrīvojumu no problēmām. Un sistemātiskuma, orientācijas un pielāgošanās klientam klātbūtne jūsu pieejā, padziļināta metožu un veidu izpēte, kā izpildīt un paredzēt viņa cerības, radīs ilgtermiņa efekta palielināšanos un peļņas pieaugumu.

3 kļūdas, kas tiek pieļautas, izstrādājot pretkrīzes stratēģiju

Pirmā kļūda. Samazināšanas programmas izstrādi uzticēt finanšu direktoram

Savādi, bet lielākajai daļai uzņēmumu krīzes notikumi nozīmē izmaksu samazināšanas sākumu. Finanšu direktors ir pilnvarotā persona, kurai uzticēta izmaksu samazināšanas programmas izstrāde. Interesantākais ir tas, ka finanšu direktors, gluži pretēji, nenes nekādu atbildību par izmaksu struktūras veidošanu.

Rodas situācija, kad tieši finanšu direktoram, kurš pirmskrīzes laikos vienmēr bija pret izmaksu palielināšanu (bet nevarēja to ietekmēt), ir pienākums šīs izmaksas samazināt, sākoties krīzei. Runa ir par mērogošanas izmaksām, ienākšanu jaunos tirgos, personāla loka un skaita palielināšanu. Un iedomājieties, cik objektīvi šis “finanšu direktora” cilvēks spēs novērtēt, ko ir vērts griezt un ko nē? Un šiem “samazinājumiem” var būt nopietnas sekas uzņēmējdarbības attīstībai.

Otrā kļūda. Iestatiet plānus "no tā, ko vēlaties"

Krīzes laikā pārdošanas apjoms vienmēr samazinās. Tas ir dabiski. Bet ko dara augstākā līmeņa vadītāji, parādoties pirmajām lejupslīdes pazīmēm? Tieši tā, viņi pastiprina savus pārdošanas plānus. Tas nav pilnīgi pareizs lēmums vai, drīzāk, nepareizs. Tādējādi pārdošanas vadītāji vienkārši nonāk neiespējamu mērķu situācijā. Taču nez kāpēc vadība ir stingri pārliecināta, ka lēmums pievilkt skrūves darīs brīnumus. Diemžēl tā nav. Tas rada tikai noteiktas negatīvas sekas:

Pārdošanas menedžeri pastāvīgi unisonā atkārto vienus un tos pašus iemeslus, kāpēc viņi neizpildīja pārdošanas plānu un kāpēc to nevarēja izpildīt;

Pārdošanas menedžerus demotivē pastāvīgi zemie pārdošanas rezultāti, kas vismaz nav no viņiem atkarīgi.

Trešā kļūda. Centralizēt haosu

Jā, nelabvēlīgos apstākļos centralizācija ir svarīga. Tas sniedz pārliecības sajūtu, ka viss tiek kontrolēts. Ideja nav slikta visu vadību koncentrēt vienās rokās, bet postpadomju uzņēmumiem tas neder. Tas vēl vairāk saasina jau tā sarežģītās administratīvās saites. Tā kā būtībā tā ir vītnes lode, pievilkšana mēdz nekustināt to, kas darbojās. Piemēram, ja ģenerāldirektors pieņem visus lēmumus, tas noved pie daudzu procesu aizkavēšanās un palēnināšanas. Īsāk sakot, centralizācija vienkārši novedīs pie paralīzes uzņēmumam jau tā grūtajā laikā. Un tāpēc no tā būtu jāatsakās.

Kā tiek īstenota izvēlētā stratēģija

Īstenojot pretkrīzes stratēģiju, ir vērts pievērsties tādām jomām kā: ienākumu samazināšana, nodaļu optimizācija, ražošanas apjomu samazināšana un papildu resursu izmantošana. Lai kā arī būtu, visi šie pasākumi būs efektīvi tikai ar kompetentu pieeju pretkrīzes stratēģijai.

Stratēģijas īstenošanas posmi:

1) Izvēlamies pretkrīzes stratēģiju un apstiprinām to, saskaņojam ar uzņēmuma mērķiem.

2) Informējam uzņēmuma darbiniekus un organizējam sagatavošanās darbus, lai pēc iespējas ātrāk ieviestu un ieviestu stratēģiju.

3) Mēs reorganizējam uzņēmuma finanšu struktūru (kredītiem, kredītiem utt.)

4) Mēs novedam ražošanas un citus procesus līdz līmenim, kas atbilst izvēlētajai stratēģijai.

Stratēģijas īstenošanas pēdējais posms ir tās īstenošanas rezultātu apkopošana un novērtēšana. Šeit ir svarīgi salīdzināt, cik labi rezultāti atbilst izvirzītajiem mērķiem un uzdevumiem, un tas ir tas, ko sauc par izvēlētās pretkrīzes stratēģijas efektivitāti.

Ko uzņēmumam nevajadzētu darīt

Konstantīns Bakšts, Uzņēmuma "Capital-Consulting" ģenerāldirektors un īpašnieks, Maskava - Samara - Saratova

Protams, labāk izvairīties no apšaubāmu darījumu slēgšanas, kur var nopelnīt lielu naudu. Pagājušajā gadā draugs man jautāja, vai ir vērts piegādāt metālu uz kredīta lielai organizācijai, kas tagad nevar samaksāt tiesvedības dēļ.

Protams, es to neieteicu. Vienkārši šī organizācija ir tikai sākusi pildīt savas pirms diviem gadiem uzņemtās saistības, un esošie parādi tiks nomaksāti, kas zina, kad. Ja viņiem maksā. Tāpat nav ieteicamas pēkšņas cenu politikas izmaiņas. Ja samazināsiet produktu pašizmaksu, patērētājs to nenovērtēs, un kvalitāte noteikti cietīs (ko viņi noteikti pamanīs). Šeit ir svarīgi ņemt maksimālo cenu zīmi savai mērķauditorijai, bet strādāt pie kvalitātes, tad klienti būs apmierināti.

Informācija par autoru un uzņēmumu

Konstantīns Bakšts, Uzņēmuma "Capital-Consulting" ģenerāldirektors un īpašnieks, Maskava - Samara - Saratova. SIA "Capital-Consulting" Darbības joma: biznesa apmācība, konsultācijas. Darbinieku skaits: 100. Galvenie klienti: Krievijas Sberbank, uzņēmumi Agromir, Arkhang, VimpelCom, Komus, MegaFon u.c.

Vjačeslavs Ļevs, ekonomikas zinātņu kandidāts, uzņēmuma Top-Management Consult Company asociētais partneris, Maskava. Beidzis Dņepropetrovskas Būvniecības institūtu un Ekonomikas akadēmijas Vadības konsultantu skolu pie Krievijas Federācijas valdības. Sertificēts eksperts kvalitātes vadības sistēmu ISO 9001:2000 un lean tehnoloģiju ieviešanas jomā (lean production). Ieņēma ieguldījumu sabiedrības "Reforma-Invest" viceprezidenta amatu (1993-1995), bija bankas "Reforma" vērtspapīru daļas vadītājs (1995-1997), investīciju kompānijas "Novik" ģenerāldirektors. (1998-2000), Petrocommerce Bank fondu nodaļas un trasta pārvaldības nodaļas vadītājs, attīstības direktors, SKU celtniecības korporācijas finanšu direktors. Top Management Consult asociētais partneris.

Grigorijs Sizonenko, uzņēmuma "IVK" ģenerāldirektors, Maskava. SIA "IVK" Darbības joma: infrastruktūras programmatūras izstrāde. Personāla skaits: aptuveni 200. Teritorija: apkalpošanas centri atrodas 81 Krievijas Federācijas vienībā. Vidējais gada apgrozījums: 2 miljardi rubļu. Galvenie klienti: Krievijas drošības spēki un dažādas nodaļas

Aleksejs Zagumennovs, Avira uzņēmumu grupas ģenerāldirektors, Maskava. GC "Avira" Darbības joma: spēļu un sporta inventāra ražošana (bērnu rotaļu labirinti, atrakcijas, hokeja un kērlinga laukumi, kāpšanas sienas u.c.). Darbinieku skaits: 120. Sasniegumi: konkursa “100 Krievijas labākie uzņēmumi un organizācijas” uzvarētājs nominācijā “Labākais bērnu rotaļu aprīkojuma uzņēmums” (2013.gadā)

Tirgus pārvaldības formas sīvas konkurences apstākļos noved pie atsevišķu saimniecisko vienību maksātnespējas vai to pagaidu maksātnespējas. Iepriekšminētais ļauj secināt, ka ir nepieciešams pastāvīgi veikt pretkrīzes vadības darbu.

Pretkrīzes stratēģijas ir stratēģijas, kas optimizē uzņēmuma uzvedību nozares lejupslīdes apstākļos, pastāvīgu galveno finanšu darbības rādītāju kritumu un bankrota draudu gadījumā.

Tie ietver pasākumu kopumu plānošanas, personāla vadības, finanšu, attiecību ar atbalsta grupām, kā arī juridisko un citu darbību jomā, lai aizsargātu uzņēmumu no bankrota vai būtiskas lejupslīdes draudiem un radītu apstākļus situācijas pārvarēšanai. krīzes situācija (8. attēls). Pretkrīzes stratēģijas ir vērstas uz uzņēmuma maksātspējas un finansiālās stabilitātes atjaunošanu.

8. attēls. Pretkrīzes stratēģijās iekļauto pasākumu kopums

Pretkrīzes stratēģija ļauj noteikt:

· kā uzņēmums spēj izturēt izmaiņas ārējā vidē (kas notiek bieži, neregulāri un praktiski neparedzamas);

· ar kādu iepriekšēju pasākumu palīdzību jūs varat saglabāt savu dzīvotspēju un sasniegt savus mērķus.

Krīzes vadības stratēģija aptver visas plānotās, organizētās un kontrolētās izmaiņas jebkuras sociālekonomiskās sistēmas, tostarp privāto un valsts uzņēmumu, esošās stratēģijas, ražošanas procesu, struktūras un kultūras jomā. Uzņēmumam pastāvīgi jāuzrauga galvenie vides faktori un laicīgi un pareizi jāizdara secinājumi par savām izmaiņām. Pārmaiņu stimuls ir krīzes situācijas. Atkarībā no jomas, kurā tie apdraud uzņēmuma mērķu sasniegšanu, tiek izvēlēta atbilstoša pretkrīzes stratēģija.

Uzņēmums ir veiksmīgs tikai tad, ja tas ir konsekventas un stabilas attīstības stāvoklī. Tāpēc pilnvērtīga pretkrīzes stratēģija ir noteiktas tirgus nišas izveides, ieņemšanas un uzturēšanas stratēģija, stratēģija konkurences priekšrocībām ilgtermiņā.

Stratēģija ir efektīvas pielāgošanās vides izmaiņām princips. Ārējās vides apstākļi strauji mainās, tāpēc ļoti svarīgi ir saņemt operatīvu atgriezenisko saiti no ārpasaules tādu rādītāju veidā, kas raksturotu nākotni – piemēram, tirgus daļas pieauguma, klientu apmierinātības pieauguma rādītāji. Galu galā proaktīva rīcība ir daudz efektīvāka nekā darbība seku likvidēšanai.

Pretkrīzes stratēģiskās uzņēmumu vadības izstrāde un ieviešana ir galvenās problēmas Krievijas ekonomikas stabilizēšanā. Pretkrīzes vadības stratēģija ļauj laikus atpazīt krīzi un, ņemot vērā tās īpatnības, samazināt tās smagumu Atkarībā no krīzes rakstura un dziļuma svarīgākās var būt šādas stratēģijas: · krīzes novēršana · sagatavoties krīzes rašanās brīdim; · gaidīt brīdi, kad krīze nobriest, un tās pārvarēšanas nosacījumi kļūs definētāki; · krīzes pārvarēšana vai bremzēšana · esošās situācijas stabilizēšana, pamatojoties uz pieejamo vai piesaistītie resursi · aprēķināta riska stratēģija · stratēģija krīzes pārvarēšanai · stratēģija krīzes seku likvidēšanai Šāda veida pretkrīzes stratēģijas var saistīt ar krīzēm uzņēmumā, t.i. noteikt, kāda veida krīzes var pārvarēt, izmantojot vienu vai otru stratēģiju un kurā organizācijas dzīves cikla posmā tas ir iespējams, skaidrības labad šo materiālu var attēlot tabulas veidā (5. tabula). 5. tabula. Saistība starp pretkrīzes stratēģiju un krīžu veidiem

Pretkrīzes stratēģijas veids	Krīzes veids	Organizācijas dzīves cikla posms
Krīžu novēršana, gatavošanās krīzei	Atjaunošanas krīze, paātrinājuma krīze, meklēšanas krīze	Attīstības potenciāla rašanās (pirms organizācijas attīstības izpētes stadijas)
Esošās situācijas stabilizācija, pamatojoties uz pieejamajiem vai piesaistītajiem resursiem	Organizatoriskās krīzes, tehnoloģiskās krīzes	Veidošanās (organizācijas pacietīgs attīstības posms)
Krīzes procesa bremzēšana, stratēģija izkļūšanai no krīzes	Ekonomiskās krīzes, organizatoriskās krīzes, psiholoģiskās krīzes, sociālā krīze	Apstiprināšana (organizācijas attīstības vardarbīgs posms)

5. tabulas turpinājums

Iepriekš minētie pretkrīzes stratēģiju veidi nevar darboties uzņēmumā atrauti no citām attīstības stratēģijām, tāpēc ir nepieciešams identificēt, kuru stratēģiju ietvaros notiek iepriekš minēto stratēģiju izstrāde:

a) Pretkrīzes mārketinga stratēģija

Mārketinga stratēģija kopā ar aktuālo problēmu taktisku risinājumu ir holistisks, vienots tirgus vadības process no uzņēmumu puses, kas ražo preces. Gan īstermiņa, gan ilgtermiņa mārketinga programmām ir jāizstrādā un jāpiemēro stratēģija, kas noteiktos apstākļos nodrošinātu uzņēmumam vēlamo biznesa aktivitātes līmeni un darbības efektivitāti.

Mārketinga stratēģija kalpo kā dzinējspēks citām stratēģiskā uzņēmuma vadības plāna sastāvdaļām. Šai stratēģijai jābūt vērstai uz pārdošanas saglabāšanu un attīstību, ražošanas uzlabošanu atbilstoši klientu prasībām un uzņēmuma darbinieku intelektuālā potenciāla attīstīšanu, kas izpaužas ražoto preču sortimenta un kvalitātes paplašināšanā. Jaunu tirgu attīstībai un pārdošanas apjoma palielināšanai pēc būtības jābūt ilgtermiņa, kas atbilst preču dzīves ciklam un pašam uzņēmumam (nodaļām). Atkarībā no tirgus situācijas prognozes un paša uzņēmuma iespējām tiek izvēlēts pretkrīzes mārketinga stratēģijas veids:

· Stratēģija uzņēmuma atgriešanās tirgū. Tas paredz uzņēmuma parādīšanos iepriekšējā tirgū ar savām precēm vai pakalpojumiem, kas nav jauni šajā tirgū un ir pieejami arī no konkurentiem. Šīs stratēģijas īstenošanai nepieciešams pilnveidot mārketinga un pārdošanas organizāciju (personāla apmācība, mārketinga nodaļas izveide, tirgus analīzes izpēte, produktu veicināšanas pasākumu intensifikācija, kā arī pēcpārdošanas servisa ieviešana). Izskatāmā stratēģija ir vislētākā uzņēmuma maksātspējas atjaunošanai, īpaši gadījumā, ja niša paliek konkurentu neaizņemta vai tirgus turpina paplašināties. Šo stratēģiju izmanto uzņēmumiem, kuru produkti ir pieprasīti tirgū. Ieviests sākotnējā uzņēmuma normālas darbības atjaunošanas posmā.

· Tirgus attīstības stratēģija. Uzņēmums paplašina savu preču un (vai) pakalpojumu pārdošanas apjomu, meklējot un veidojot jaunus tirgus. Šīs stratēģijas īstenošanai nepieciešams nodibināt jaunus tiešus kontaktus ar produktu patērētājiem (t.sk. eksporta tirgos), intensificēt dīleru tīkla izveidi jaunos tirgos, ieviest konkurences analīzes rīkus (rādītāju izvērtēšana, informācijas vākšana, produktu novērtēšana, utt.), plānojot un veicot reklāmas kampaņu. Šī stratēģija ir attaisnojama, ja uzņēmums cenšas paplašināt savu tirgu, iekļūstot jaunos ģeogrāfiskos tirgos, samazinot izmaksas un uzlabojot kvalitāti, t.i. produktu konkurētspējas pieaugumu.

· Produktu attīstības stratēģija. To veic, radot principiāli jaunas vai modificējot vecajos tirgos jau pieejamās rūpnieciskās preces. To izmanto uzņēmumiem, kuriem nav pircēju vidū pieprasītas preces, kā arī tad, ja jau ir kādas tirgus pieprasītas preces izstrāde. Šī stratēģija prasa papildu finanšu resursu ieguldījumu jauna produkta izstrādē, attīstībā un virzībā uz tirgu. Tā ir riskanta stratēģija krīzes uzņēmumam, tai skaitā finansējuma avota atrašanā. Vienlaikus, pārorientējot sortimentu maksātspējīgo klientu vajadzībām, tā var būt vienīgā iespēja atdzīvināt aktivitāti un piesaistīt investīciju resursu pieplūdumu.

· Diversifikācijas stratēģijas. Tas paredz, ka uzņēmums cenšas iekļūt jaunos tirgos, kuriem savā klāstā ievieš jaunus produktus. Arī riskanta stratēģija, tai var būt nepieciešami lieli ieguldījumi. Nepietiekamas klientu vajadzību un viņu finansiālās labklājības izpratnes apstākļos uzņēmumiem ar lieliem parādiem šis apstāklis ​​ir sarežģīts. Stratēģija ietver jaunu produktu izstrādi, kas tiek ieviesti jaunos tirgos.

· Stratēģijas iziešanai no tirgus (uzņēmuma kā saimnieciskās vienības vai nodaļas likvidācija). Stratēģija tiek pieņemta tikai pēc rūpīgas ekonomisko (darbības turpināšanas) un likvidācijas vērtību analīzes. Šajā gadījumā tiek iesaistīts arī sociālais faktors (daudzi uzņēmumi veido pilsētu, un to likvidācija var izraisīt strauju sociālās spriedzes saasināšanos). Uzņēmuma likvidācija var būt gan brīvprātīga, gan piespiedu kārtā (pēc kreditoru lūguma tiesas ceļā). Likvidācijas vērtības (pārdošanai nodotā ​​uzņēmuma vērtība) aprēķins pamatojas uz aktīvu un saistību tirgus vērtības novērtējumu. Lai likvidētu (pārdotu) aktīvus, uzņēmums ir spiests maksāt starpniekiem komisijas naudu, segt demontāžas izmaksas un samazināt cenu pret tirgus vērtību, lai nodrošinātu likviditāti. Tādējādi likvidācijas vērtība ir sagaidāmie ieņēmumi (pēc visām izmaksām un nodokļiem) no uzņēmuma aktīvu pārdošanas.

b) Pretkrīzes personāla/vadības stratēģija

· Stratēģija cilvēkresursu uzlabošanai. Ja finanšu prognozes uzrāda zaudējumus no pamatdarbības, tad biznesa turpināšana parasti ir saistīta ar vadības komandas maiņu. Uzņēmumu personāla vadība tiek analizēta funkcionālajās sadaļās: mārketings, ražošana, finanses un personāls. Atbildība un pilnvaras tiek deleģētas struktūrvienību vadītājiem, tiek iedalīti atbildības centri izmaksu un peļņas uzskaitei.

Krīzes uzņēmuma personāla vadību ietekmē arī ārējais (darba attiecību likumdošanas regulējums, situācija darba tirgū, profesionālo un sabiedrisko asociāciju darbība) un iekšējais (uzņēmuma mērķi, organizatoriskā struktūra, vadības stils, darba apstākļi, komandas potenciāls ) faktoriem.

Maksātnespējīga uzņēmuma personāla vadības pretkrīzes politika ir vērsta uz personāla politikas galveno principu un prioritāšu izstrādi, struktūras un personāla plānošanu mērķim, rezervēm un pārvietošanu, informācijas bāzes izveidi un uzturēšanu par personāla kustību, darbaspēka motivāciju, veidošanu. programma adaptācijai pārmaiņām, karjeras virzība un pārkvalifikācija, personāla politiku atbilstības novērtēšanas metodes uzņēmuma ilgtermiņa stratēģijai.

Lai atjaunotu maksātspēju un atgrieztu uzņēmumu normālā, ienesīgam un augošam biznesam raksturīgā darbībā, lai nostiprinātu uzņēmuma pozīcijas tirgū, vadītājam ir jābūt komandai, kas spēj radoši, profesionāli pieiet darbam un mainīt situāciju negatīvi sakarā ar konstruktīvo spēku uzvara pār destruktīviem spēkiem.

Cilvēciskā faktora lomas nenovērtēšana uzņēmumu ekonomiskās krīzes apstākļos ir novedusi pie augsti kvalificēta personāla zaudēšanas un stratēģiski svarīgo īpašumu “izšķērdēšanas”. Kompetentiem uzņēmējiem uzkrājot kapitālu un pieredzi, krīzes uzņēmumi pamazām nonāk efektīvu īpašnieku rokās, kuri veido jaunas vadības komandas, kurām pieder mūsdienīgi tirgus instrumenti produktīvu lēmumu pieņemšanai.

· Uzņēmuma personāla potenciāla stiprināšanas stratēģija. Pirmā darbība, kas skar visas nodaļas, īpaši mārketinga un pārdošanas, grāmatvedības un finanšu nodaļas, ir tā laika prasībām atbilstošu speciālistu atlase vakantajiem amatiem. Vadības maiņa ir nepieciešama arī tad, ja tiek īstenotas esošajiem apstākļiem un ilgtermiņa stratēģijai neatbilstošas ​​metodes.

Personāla kvalifikācijas paaugstināšana, dublēšanās novēršana, struktūrvienību savstarpējās mijiedarbības izveidošana un atveseļošanas mērķi ir galvenie krīzes uzņēmuma personāla politikas elementi. Lai efektīvi virzītos uz mērķi, vadītājam darbs ir jākoordinē un jāmudina cilvēki to pabeigt.

Vairumā gadījumu novērotais personāla pārpalikums krīzes uzņēmumos ir viens no augsto ražošanas izmaksu un neproduktīvas personāla vadības iemesliem.

· Stratēģija jaunu vadības metožu ieviešanai. Cīņa par tirgiem liek mums pārskatīt stratēģiskās plānošanas, kontroles un uzraudzības lomu. Budžeta plānošana atgriežas uz kvalitatīvi jauniem pamatiem, tiek pilnveidota vadības informācijas bāze, iegādājoties gatavas datu bāzes un programmatūras produktus, kas tiek izmantoti dažādos darbības aspektos (mārketings, finanses, ražošana, personāls/vadība). Ja programmatūras produkti ir savstarpēji savietojami, būs iespējams pārveidot datus no dažādiem dokumentu formātiem un nodaļām.

· Uzņēmuma vadības reorganizācijas stratēģija. Krīzes uzņēmumos ir nepieciešams pielāgot uzņēmumu “pamatbiznesa” vajadzībām un pārdomāt blakusprocesu uzturēšanas iespējamību. Šim nolūkam tiek izstrādāta jauna organizatoriskā struktūra (ieviešot jaunas funkcijas, piemēram, finanšu plānošanu un kontroli). Nodaļu (atbildības centru) vadītājiem ir jāiegūst atbilstošas ​​pilnvaras un atbildība par savas nozares darbu. Lai būtu gatavi pielāgoties izmaiņām ekonomiskajā vidē, nepieciešams ieviest jaunu uz tirgu orientētu ražošanas kultūru.

c) Pretkrīzes finanšu stratēģija

Finanšu stratēģijas izstrādei krīzes pārvarēšanai ir pilnībā jāatbilst stratēģiskajam mērķim palielināt neto aktīvu vērtību (vai saskaņot to ar pārdošanas prognozi), kas galu galā noved pie uzņēmuma tirgus vērtības maksimizācijas un saglabājot savu investīciju pievilcību. Sarežģītības un laika nobīdes, kas saistītas ar ārējo finansējuma avotu piesaisti, dēļ vadība sākotnēji ir ieinteresēta novērtēt izaugsmes tempu, ko iespējams noturēt, izmantojot iekšējos finansējuma avotus.

Uzņēmuma pretkrīzes finanšu stratēģijas izstrāde ir vērsta uz efektīvas finanšu vadības sistēmas izveidi, ar kuras palīdzību ir iespējams nodrošināt tā darbības stratēģisko un taktisko uzdevumu risināšanu. Uzņēmuma reformēšana ir vērsta uz tādu stratēģisku uzdevumu risināšanu kā peļņas optimizēšana, neto aktīvu vērtības palielināšana (uzņēmuma tirgus vērtības maksimizēšana), kapitāla struktūras optimizēšana un uzņēmuma investīciju pievilcības radīšana.

· Aktīvu likviditātes palielināšanas stratēģija. Mērķis ir palielināt neto aktīvu (kapitāla) vērtību kā nepieciešamo nosacījumu stratēģiskā atveseļošanās virziena ievērošanai: “finanšu pārstrukturēšana - neto aktīvu vērtības palielināšana, vienlaikus samazinot zaudējumus un palielinot peļņu - tādu finanšu rādītāju sasniegšana, kas raksturo rentablu un augošs bizness.”

Apgrozāmo līdzekļu struktūras uzlabošanai nepieciešams piedzīt nokavētos debitoru parādus (iespējamie prasību darbi, vēršanās šķīrējtiesā par parādnieka bankrota pasludināšanu, parādu pārdošana, tiesību cesija u.c.).

· Kapitāla struktūras optimizācijas stratēģija. Tā mērķis ir sasniegt pieņemamu parāda un īpašuma attiecību, kā likums, kopējā ilgtermiņa finansējuma avotu apjomā (kas tiek panākts, palielinot neto aktīvu vērtību), minimizējot piesaistītā kapitāla izmaksas un galu galā. , palielinot uzņēmuma tirgus vērtību.

Problēma par investīciju piesaisti, kas var radīt spēcīgu stimulu finanšu un ekonomikas attīstībai, ir aktuāla lielākajai daļai uzņēmumu. Tādas iespējas kā papildu akciju emisija, obligāciju emisija, ilgtermiņa kredītu un aizņēmumu, ārvalstu kapitāla, subsīdiju, subsīdiju, valsts un citu fondu dotāciju piesaiste, kā arī līzinga kā pamatlīdzekļu aktualizācijas metodes izmantošana. tiek apsvērti.

Pirmais solis ceļā uz kapitāla struktūras optimizāciju ir panākt neto aktīvu vērtības pieaugumu. Tikai pēc rūpīga un efektīva darba pie īpašuma “uzlabošanas”, piešķirot tam nākotnē peļņu sološu resursu statusu, var sākt apsvērt iespējas piesaistīt papildu finansējuma avotus.

· Uzskaites un izmaksu kontroles sistēmas pilnveidošanas stratēģija ir vērsta uz vadības uzskaites sistēmas organizēšanu, lai koncentrētu vadības uzmanību uz iekšējo rezervju apzināšanu, stratēģisko un operatīvo izmaksu un peļņas pārvaldību un konkurētspējas paaugstināšanu.

Īpaša uzmanība tiek pievērsta izmaksu struktūras pārvaldībai mainīgo un fiksēto izmaksu ziņā, ražošanas sviras stiprumam, rentabilitātes līmenim un robeždrošībai (finansiālā spēka zona). Grāmatvedības politiku optimizācija ir cieši saistīta ar finanšu, nodokļu un vadības grāmatvedības uzlabošanu, ierobežoto izmaksu (pamatojoties uz ražošanas un mainīgajām izmaksām) aprēķināšanas priekšrocību apzināšanu, cenu veidošanas elastības un peļņas pārvaldības palielināšanu.

· Peļņas optimizācijas stratēģija. Ietver stingrāku kontroli pār produktu rentabilitāti un ekspluatācijas līdzekļu izmaksām, cenu politikas iespēju izmantošanu (arbitrāžas cenu noteikšana) un sortimenta politikas optimizēšanu. Stratēģijas mērķis ir identificēt uzņēmuma iekšienē “slēpto” pievienoto vērtību iespējamās struktūrvienību (atbildības centru) rezervēs, kas var palielināt to ieguldījumu fiksēto izmaksu segšanā un vēlamās peļņas gūšanā.

Apkopojot stratēģiju apsvērumus, jāatzīmē, ka, izvēloties pretkrīzes mārketinga stratēģiju, vēlams spēkus un resursus koncentrēt uz vienu stratēģiju. Citās uzņēmuma vadības funkcionālajās apakšsistēmās jūs varat izvēlēties vairāk nekā vienu krīzes pārvarēšanas stratēģiju, jo dažos gadījumos tās papildina viena otru.

Mārketinga stratēģijas integrācija ar personāla/vadības stratēģiju, finanšu stratēģiju ļauj noteikt uzņēmuma stratēģisko plānu. Skaidrības labad mēs piedāvājam piedāvāto stratēģiju sarakstu attēla veidā (9. attēls).

10. attēls. Uzņēmuma pretkrīzes stratēģijas izstrādes posmi

Galvenā uzmanība tiek pievērsta krīzes pārvarēšanas problēmām, kas ir tieši saistītas ar tās rašanos veicinošo cēloņu novēršanu. Tiek analizēta uzņēmuma ārējā un iekšējā vide, identificētas tās sastāvdaļas, kas ir svarīgas organizācijai, apkopota un izsekota informācija par katru komponentu un, pamatojoties uz uzņēmuma reālās situācijas novērtējumu, tiek noskaidroti krīzes cēloņi. noteikts. Precīza, visaptveroša, savlaicīga uzņēmuma stāvokļa diagnostika ir pirmais posms uzņēmuma pretkrīzes vadības stratēģijas izstrādē. Pirmajā posmā izšķir šādas sastāvdaļas:

· Ārējo faktoru analīze, lai identificētu krīzes cēloņus.

Analizējot ārējo vidi, pārāk daudz vai pārāk maz saņemtās informācijas var izkropļot patieso situāciju. Tāpēc, lai izveidotu skaidru un saprotamu priekšstatu par situācijas attīstību, ir pareizi jāsalīdzina iegūtie rezultāti un jāapvieno vairāki analīzes posmi vienā veselumā:

ü makrovides analīze, ko var iedalīt četros sektoros: politiskā vide, ekonomiskā vide, sociālā vide, tehnoloģiskā vide;

ü konkurences vides analīze pēc tās piecām galvenajām sastāvdaļām: pircēji, piegādātāji, konkurenti nozarē, potenciālie jaunie konkurenti, aizstājējprodukti.

Kad ir pietiekami plaša informācija par ārējo vidi, to var sintezēt, izmantojot scenāriju veidošanas metodi – reālistisku aprakstu, kādas tendences var parādīties konkrētajā nozarē nākotnē. Parasti tiek izveidoti vairāki scenāriji, uz kuriem pēc tam tiek pārbaudīta viena vai otra uzņēmuma pretkrīzes stratēģija. Scenāriji ļauj noteikt svarīgākos vides faktorus, kas uzņēmumam jāņem vērā; daži no tiem būs tiešā uzņēmuma kontrolē (tas varēs vai nu izvairīties no briesmām, vai izmantot iespēju). Taču būs arī faktori, kas ir ārpus uzņēmuma kontroles – šajā gadījumā izstrādātajai pretkrīzes stratēģijai jāpalīdz uzņēmumam maksimāli izmantot savas konkurences priekšrocības un vienlaikus samazināt iespējamos zaudējumus.

Pētot ārējo vidi, vadītāji koncentrējas uz ārējās vides radīto draudu un iespēju apzināšanu. SVID analīzes metode ir diezgan populāra.

· Uzņēmuma stāvokļa analīze krīzes situācijā.

Vienlaikus ar uzņēmuma ārējās vides analīzi ir svarīgi veikt padziļinātu tā reālā stāvokļa izpēti. Izmantojot šī pētījuma rezultātus un vīziju par to, kādam uzņēmumam vajadzētu kļūt nākotnē, vadītāji var izstrādāt pretkrīzes stratēģiju, lai ieviestu nepieciešamās izmaiņas.

Jo vājāka ir uzņēmuma pozīcija, jo kritiskākai tā stratēģijas analīzei ir jāpakļaujas. Krīzes situācija uzņēmumā liecina par vāju stratēģiju vai tās vāju īstenošanu, vai abiem. Analizējot uzņēmuma stratēģiju, vadītājiem jākoncentrējas uz šādiem pieciem punktiem:

ü Pašreizējās stratēģijas efektivitāte. Mums jāmēģina, pirmkārt, noteikt uzņēmuma vietu konkurentu vidū; otrkārt, konkurences robežas (tirgus lielums); treškārt, patērētāju grupas, uz kurām attiecas uzņēmums; ceturtkārt - funkcionālās stratēģijas ražošanas, mārketinga, finanšu un personāla jomā. Katra komponenta novērtējums sniedz skaidrāku priekšstatu par krīzē nonākušā uzņēmuma stratēģiju, un novērtējums tiek veikts, pamatojoties uz kvantitatīviem rādītājiem: uzņēmuma tirgus daļa, tirgus lielums, peļņas norma, aizdevuma apjoms, pārdošanas apjoms. apjoms (samazinās vai palielinās attiecībā pret tirgu kopumā) utt.

ü Uzņēmuma spēks un vājums, iespējas un draudi. Kā jau minēts, ērtākais un pārbaudītākais veids, kā novērtēt uzņēmuma stratēģisko stāvokli, ir SVID analīze.

Uzņēmuma spēks ir tas, ar ko tas izceļas: prasmes, pieredze, resursi, sasniegumi (modernas tehnoloģijas, labāka klientu apkalpošana, zīmola atpazīstamība utt.).

Vājums ir tāda, ka uzņēmuma darbībā nav kaut kas svarīgs, tas neizdodas salīdzinājumā ar citiem.

Kad tiek identificētas stiprās un vājās puses, tās tiek rūpīgi izpētītas un novērtētas. No stratēģijas veidošanas viedokļa uzņēmuma stiprās puses var tikt izmantotas par pamatu pretkrīzes stratēģijai. Ja ar tiem nepietiek, uzņēmumu vadītājiem steidzami jārada šīs stratēģijas pamats. Tajā pašā laikā veiksmīga pretkrīzes stratēģija ir vērsta uz to vājo vietu novēršanu, kas veicināja krīzes situāciju.

Tirgus iespējas un draudi lielā mērā nosaka arī uzņēmuma pretkrīzes stratēģiju. Lai to izdarītu, tiek izvērtētas visas nozares iespējas, kas var nodrošināt uzņēmuma potenciālo rentabilitāti, un draudi, kas negatīvi ietekmē uzņēmumu. Iespējas un draudi ne tikai ietekmē uzņēmuma stāvokli, bet arī norāda, kādas stratēģiskas izmaiņas ir jāveic. Krīzes stratēģijai ir jāņem vērā iespējas, kas atbilst iespējām un nodrošina aizsardzību pret draudiem.

ü Uzņēmuma cenu un izmaksu konkurētspēja. Ir jāzina uzņēmuma cenu un izmaksu attiecība ar konkurentu cenām un izmaksām. Šajā gadījumā tiek izmantota stratēģiskā izmaksu analīze, izmantojot “vērtību ķēdes” metodi.

Vērtību ķēde atspoguļo produkta/pakalpojuma vērtības radīšanas procesu un ietver dažādas aktivitātes un peļņu. Saikne starp šīm vērtību radīšanas darbībām var būt svarīgs uzņēmuma priekšrocību avots. Katra darbība šajā ķēdē ir saistīta ar uzņēmuma izmaksām un aktīviem. Saistot ražošanas izmaksas un aktīvus ar katru ķēdes atsevišķu darbību, ir iespējams novērtēt to izmaksas. Turklāt uzņēmuma cenas un izmaksas ietekmē piegādātāju un galapatērētāju darbība. Vadītājiem ir jāsaprot viss vērtību process, tāpēc ir jāņem vērā piegādātāju un gala patērētāju vērtību ķēde. Katra darbības veida izmaksu noteikšanas process ir nogurdinošs un sarežģīts, taču tas dod iespēju labāk izprast uzņēmuma izmaksu struktūru. Turklāt ir jāveic salīdzinošs uzņēmuma izmaksu un tā konkurentu izmaksu novērtējums tā pamatdarbībai. Tādējādi ir iespējams noteikt labāko praksi noteikta veida darbības veikšanai, efektīvāko izmaksu samazināšanas veidu un, pamatojoties uz iegūto analīzi, sākt uzlabot uzņēmuma izmaksu konkurētspēju.

ü Uzņēmuma konkurētspējas stiprības novērtēšana. Uzņēmuma izmaksu konkurētspējas novērtēšana ir nepieciešama, bet nepietiekama. Uzņēmuma pozīcijas stiprumu attiecībā pret galvenajiem konkurentiem vērtē pēc tādiem svarīgiem rādītājiem kā produkcijas kvalitāte, finansiālais stāvoklis, tehnoloģiskās iespējas, preču cikla ilgums.

ü Problēmu identificēšana, kas izraisīja krīzi uzņēmumā. Vadītāji pēta visus rezultātus, kas iegūti, izpētot uzņēmuma stāvokli krīzes laikā, un nosaka, uz ko koncentrēties. Uzņēmuma krīzes stāvokļa izpētes laikā iegūtos datus var sistematizēt:

· Uzņēmuma stratēģiskie darbības rādītāji

a) tirgus daļa;

b) pārdošanas apjoms;

c) peļņas norma;

d) akciju atdeve;

e) cits.

· Iekšējās stiprās un vājās puses, ārējie draudi un iespējas

Konkurētspējīgi mainīgie

a) produkta kvalitāte/īpašības;

b) reputācija/tēls;

c) ražošanas iespējas;

d) tehnoloģiskās prasmes;

e) sadales tīkls;

f) mārketings;

g) finansiālais stāvoklis;

h) izmaksas salīdzinājumā ar konkurentiem;

i) cits.

· Secinājumi par uzņēmuma stāvokli salīdzinājumā ar konkurentiem

· Galvenās stratēģiskās problēmas, kas uzņēmumam jāatrisina

Ja nav skaidri formulētas problēmas, kas izraisīja krīzi uzņēmumā, nav iespējams uzsākt pretkrīzes pasākumu izstrādi, kas ietver vai nu nelielu izmaiņu ieviešanu uzņēmuma stratēģijā, vai pilnīgu stratēģijas pārskatīšanu un jaunas stratēģijas izstrādi. viens.

Otrais stratēģiskās pretkrīzes plānošanas posms ir uzņēmuma misijas un mērķu sistēmas sakārtošana.

Krīzes situācijā nonākuša uzņēmuma politiku koordinējošam vadītājam ir jākoncentrē visa stratēģiskās analīzes laikā iegūtā informācija un jāizlemj, vai uzņēmums savas iepriekšējās misijas ietvaros var pārvarēt krīzi un sasniegt konkurences priekšrocības. Labi izstrādāta misija, kas ir viegli saprotama un kurai tic, var būt spēcīgs stratēģijas pārmaiņu virzītājspēks un var ietvert:

a) uzskatu un vērtību sludināšana;

b) preces vai pakalpojumi, ko uzņēmums pārdos (vai klienta vajadzības, ko uzņēmums apmierinās);

c) tirgi, kuros uzņēmums darbosies:

Veidi, kā iekļūt tirgū;

Tehnoloģijas, kuras uzņēmums izmantos;

Izaugsmes un finansēšanas politika.

Skaidri formulēta misija iedvesmo uzņēmuma darbiniekus un motivē rīkoties, dodot iespēju uzņemties iniciatīvu. Misija veido galvenos priekšnoteikumus uzņēmuma panākumiem dažādās ārējās un iekšējās vides ietekmēs.

Tad seko mērķu sistēmas pielāgošanas process (vēlamie rezultāti, kas veicina ekonomiskās krīzes pārvarēšanu). Vadītājs salīdzina vēlamos rezultātus un ārējās un iekšējās vides faktoru pētījumu rezultātus, kas ierobežo vēlamo rezultātu sasniegšanu, un veic izmaiņas mērķu sistēmā.

Katram uzņēmumam ir noteikta mērķu sistēma, kas rodas kā dažādu grupu mērķu atspoguļojums:

· uzņēmuma īpašnieki;

· uzņēmuma darbinieki;

· pircēji;

· biznesa partneri; sabiedrībai kopumā.

Ja misija ir vīzija par to, kādam jābūt uzņēmumam nākotnē, tad mērķu sistēma (ilgtermiņa un īstermiņa mērķi) ir vēlamie rezultāti, kas atbilst mērķa izpratnei.

Trešais pretkrīzes stratēģiskās plānošanas posms ir stratēģisku alternatīvu formulēšana uzņēmuma izkļūšanai no ekonomiskās krīzes un stratēģijas izvēle.

Ar to noslēdzas stratēģiskās plānošanas process un sākas izvēlētās stratēģijas īstenošanas taktikas noteikšanas process (operatīvā plānošana), pēc tam tiek veikta pretkrīzes stratēģijas īstenošana, rezultātu izvērtēšana un uzraudzība.

59. Pretkrīzes stratēģija uzņēmumu attīstībai. Pretkrīzes stratēģijas izstrādes galvenie posmi

Tirgus ekonomikas raksturīga iezīme ir tā, ka krīzes situācijas var rasties visos uzņēmuma dzīves cikla posmos (veidošanās, izaugsme, briedums, lejupslīde). Īslaicīgas krīzes situācijas var atrisināt ar tūlītēju rīcību. Ja uzņēmums kopumā ir neefektīvs, ekonomiskā krīze ieilgst, pat līdz bankrotam. Krīzes smagumu var samazināt, ja ņemam vērā tās īpatnības un laikus atpazīstam un pamanām tās sākšanos. Šajā sakarā jebkurai vadībai ir jābūt pretkrīzei, tas ir, jābalstās uz krīzes iespējamības un briesmām. Krīzes pārvaldībā vadības stratēģijai ir izšķiroša nozīme.

Pretkrīzes stratēģija ir stratēģija, kuras mērķis ir optimizēt uzņēmējdarbības uzvedību, saskaroties ar lejupslīdi nozarē, pastāvīgu galveno finanšu darbības rādītāju kritumu un bankrota draudiem.

Izšķir šādus pretkrīzes stratēģiju veidus:

Krīzes pārvarēšanas stratēģijas:

Aizsardzība:

Izmaksu samazināšana

Nodaļu slēgšana

Personāla samazināšana

Ražošanas un pārdošanas apjoma samazināšana

Aizskaroši

• Aktīvs mārketings, augstas cenas

  Rezervju izmantošana

  Modernizācija

  Pārvaldības uzlabošana

Pašmāju autori piedāvā uzņēmumam izmantot aizsardzības reakciju kā taktiku, nonākot krīzē, un aizskarošu reakciju kā stratēģiju turpmākajām darbībām. Apkopojot esošo pieredzi, mēs izstrādāsim shēmu, pēc kuras varēsim piedāvāt uzņēmumam “ārstēšanas” stadijā finanšu krīzes pārvarēšanu [G.A. Aleksandrovs].

A. A. Thompson un A. J. Strickland gadījumos, kad uzņēmums atrodas krīzes situācijā, ierosina izmantot tā sauktās “atveseļošanās stratēģijas”. Atveseļošanās stratēģiju mērķis ir pēc iespējas ātrāk identificēt un novērst uzņēmuma konkurētspējas un finanšu vājuma avotus. Pirmais krīzes vadības uzdevums šajā gadījumā ir diagnosticēt uzņēmuma neapmierinošās darbības iemeslus. Ir ļoti svarīgi saprast, kādas grūtības pastāv un cik nopietnas ir stratēģiskās problēmas, jo dažādas diagnozes liek uzņēmumam izvēlēties dažādas krīzes pārvarēšanas stratēģijas (vai atveseļošanās stratēģijas).

Pamata pieejas pretkrīzes stratēģijas noteikšanai

Krievu pētnieki [G.A. Aleksandrovs un citi]	A. A. Tompsons, A. J. Striklends
Stratēģijas
a) Aizsargājošs b) Aizskarošs	Atveseļošanās
Izeja no krīzes situācijām	Uzņēmuma konkurences un finanšu vājuma avotu atklāšana un likvidēšana
1. Vispārējo procedūru formulēšana krīzes pārvarēšanai. 2. Uzņēmuma darbības analīze. 3. Pasākumu piedāvājums krīzes situāciju pārvarēšanai.	1. Uzņēmuma neapmierinošas darbības iemeslu diagnostika 2. Vājumu identificēšana 3. Ieteikums par pasākumiem stāvokļa uzlabošanai
Pasākumi
1. Zaudējumu novēršana 2. Rezervju identifikācija 3. Konsultantu piesaiste 4. Personāla izmaiņas 5. Parādu restrukturizācija 6. Izmaksu samazināšana 7. Aktīvu pārdošana 8. Uzņēmuma stāvokļa un tā potenciāla analīze un novērtējums 9. Ražošanas programmas krīzes pārvarēšanai 10. Ienākumu palielināšana	1. Uzņēmuma pašreizējās stratēģijas apskats. 2. Pasākumu veikšana ienākumu palielināšanai. 3. Konsekventa izmaksu samazināšana. 4. Daļas aktīvu pārdošana, lai palielinātu skaidru naudu, lai saglabātu atlikušo uzņēmējdarbības daļu. 5. Izmantojot iepriekš minēto pasākumu kombināciju.

Pretkrīzes stratēģijas izstrāde vienmēr jāveic, ņemot vērā organizācijas atsauces stratēģiju (koncentrēta izaugsme / diversifikācija / integrēta izaugsme / samazināšana).

Pretkrīzes stratēģijas izstrādes galvenie posmi sekojošais:

Ārējo faktoru analīze, lai identificētu krīzes cēloņus - makrovides analīze, ko var iedalīt četros sektoros: politiskā vide, ekonomiskā vide, sociālā vide, tehnoloģiskā vide. - konkurences vides analīze pēc tās piecām galvenajām sastāvdaļām: pircēji, piegādātāji, konkurenti nozarē, potenciālie jaunie konkurenti, aizstājējprodukti.

Uzņēmuma iekšējo faktoru analīze - org. struktūra un vadība - personāls - mārketings - ražošana - R&D

Padziļināta finanšu analīze un bankrota iespējamības novērtējums

SVID analīze

Misijas, uzņēmuma mērķu sistēmas un atsauces attīstības stratēģijas pārskatīšana

Pretkrīzes stratēģijas izstrāde

Izvēlētās pretkrīzes stratēģijas īstenošana

Stratēģijas īstenošanas novērtēšana un kontrole

Saskaņā ar iepriekš minēto uzņēmuma pretkrīzes stratēģiskās vadības shēma šķiet šāda (sk. Korotkova)

Krīzes vadība vienmēr būtu jāveic stratēģiskā un taktiskā līmenī. Stratēģiskā un operatīvā plānošana ir savstarpēji saistītas, un to nav iespējams veikt atsevišķi no otras. Taktiskā plānošana jāveic izvēlētās stratēģijas ietvaros. Ja operatīvie pasākumi ekonomiskās krīzes pārvarēšanai tiek veikti atrauti no stratēģiskajiem mērķiem, tas var īslaicīgi uzlabot finansiālo situāciju, bet nenovērsīs krīzes pamatcēloņus.